El problema del distanciamiento entre marketing y ventas

Hace unos días publicamos en Linkedin el artículo “La red comercial debe ser el mejor consultor del equipo de marketing” y me sorprendió el gran interés que despertó y cuantas personas se sentían identificadas con el problema del distanciamiento entre marketing y ventas de muchas empresas. Exponía que al plantear la estrategia comercial, muchos departamentos de marketing no aprovechan suficientemente la gran cantidad de información sobre el conocimiento de sus clientes de la que dispone su red de ventas si aplican buenas técnicas de venta con preguntas abiertas. En los comentarios los lectores se mostraban preocupados por la falta de valor que se da al conocimiento basado en la experiencia de los vendedores inmersos en el “mercado real”, en lugar del sesgo que percibe marketing en acercamientos mucho más puntuales a los clientes.

Viendo que el tema es polémico y profundo, hemos querido aportar nuestro granito de arena partiendo del ejemplo del sector farmacéutico, en el que 3 personas del equipo de Siltom Institute (MaribelOscar y Olga) acumulamos muchas décadas de experiencia. Entendemos que múltiples aspectos serán también aplicables a los procesos de venta consultiva de otros sectores. En nuestra opinión, cuando marketing va por libre sin apenas contar con la colaboración de la red de ventas, la principal causa es simplemente el desconocimiento del gran valor que pueden llegar a aportarle las funciones del delegado de visita médica. Quien ha trabajado más en oficina que en calle, corre el riesgo de sobrevalorar el ruido de la comunicación genérica (zona de confort de los Departamentos de Marketing), por encima de entrar al detalle a la comunicación individualizada de cada visita a clientes. Si por ejemplo una red de ventas cuenta con 45 delegados, y cada uno ve de media 10 médicos al día, diariamente se estarán dando 450 oportunidades de incrementar las prescripciones y más de 9.000 al mes. Pocos product managers (PMs) realizan en su formación continuada algún curso de técnicas de venta, que le permitiría identificar mejor las palancas de comunicación que condicionan la efectividad de cada encuentro con el cliente. Conocer al cliente no es dominar el contenido de la guía clínica, ni comer frecuentemente con los grandes líderes de opinión. Muchas veces una acción práctica de muy bajo presupuesto basada en necesidades reales del cliente, o simplemente idear una pregunta persuasiva estratégica, tiene muchísimo más impacto que la campaña más original y glamurosa.

Está muy arraigada la creencia que trabajar en marketing consiste en ser creativo y en tener buenas ideas, o contratarlas a las mejores agencias de comunicación, cuando la función principal del PM debe ser potenciar las ventas, y durante las visitas es sin duda donde diariamente hay más oportunidades de hacerlo.  El problema es que cuando existe distanciamiento marketing-ventas, aumenta el riesgo de esas ideas apenas tengan impacto cuando lleguen al cliente que decide sobre el producto, por no estar suficientemente alineadas en resolver sus preocupaciones personales. Por tanto, es muy importante que todos los implicados en alcanzar el objetivo de ventas inviertan tiempo y esfuerzos en coordinarse para que cada delegado sea lo más efectivo posible DURANTE cada visita.

Con este post, en Siltom Institute queremos contribuir constructivamente a reducir el problema del distanciamiento proponiendo acciones concretas.

 5 actuaciones para minimizar el distanciamiento marketing-ventas :

  1. Conceder a la red de ventas el rol de EXPERTO en el mercado en lugar del rol de AGENTE ante el mercado
  2. Mejorar el conocimiento de marketing sobre lo que realmente ocurre en los encuentros con clientes y qué palancas pueden hacer más efectivo el proceso (expuesto en el siguiente apartado)
  3. Establecer un buen plan de formación continuada de la red comercial y ayudarles a que dominen los contenidos con metodologías neurodidácticas activas
  4. Hacer las reuniones de ciclo más bidireccionales, incluyendo en la agenda siempre un apartado para revisar y optimizar “el proceso de venta en la visita médica”
  5. Una mayor conciencia e implicación de los directores comerciales en poner medidas para minimizar la distancia entre marketing y ventas

Técnicas de visita médica que optimizan su efectividad y aportan valor a marketing

La visita médica efectiva no consiste en ir a los consultorios a recitar un claim de cada producto, ni a entregar el último material elaborado por marketing como pretexto para ver al médico, sino que permite ENTABLAR CONVERSACIONES INTERESANTES para acercarse al prescriptor y HACERLE REFLEXIONAR SOBRE MEJORAR SUS HÁBITOS DE PRESCRIPCIÓN, personalizando la emocionalidad de los mensajes. Es por tanto un canal inteligente que aporta un valor muy superior al del marketing digital como el inbound marketing o el e-detailing. Cada encuentro debe partir del objetivo de conseguir mejorar el comportamiento habitual del médico hacia los productos del laboratorio, y posicionarlo en su mente como el aliado que le merece mayor confianza y credibilidad a la hora de encomendarle la salud de sus pacientes. Para que este objetivo sea posible, hay una sucesión de fases que cada delegado debe hacer suyas para que fluyan con naturalidad, y que distinguen a los que consiguen los mejores resultados. Hace unos años que muchas multinacionales ya cuentan con su propio modelo de venta en visita médica, pero vayamos a revisarlas una a una para que tanto marketing como ventas de cualquier laboratorio tenga unas pautas que sirvan de punto de partida para colaborar en optimizarlas adaptándolas a sus mercados:

INICIO

Para que una visita médica sea resolutiva, hay que empezar a prepararla desde el día anterior repasando en el CRM la información que esos médicos le transmitieron en visitas anteriores, así como qué información sobre los productos se les ha transmitido ya y cual todavía no. En base a todo ello, el delegado escogerá los materiales que debe llevar en su maletín, y qué argumentos son los más estratégicos para apoyar lo que ses decida comunicar individualmente. Una vez en la sala de espera del consultorio, antes de entrar a hablar con el médico el delegado debe dedicar un par de minutos a pensar exactamente qué objetivo se propone haber conseguido cuando termine esa visita. Será siempre más efectivo plantear objetivos relacionados con la mejora de su comportamiento en base a alguna oportunidad identificada, que si sólo pretende transmitir información.

Siendo la visita médica una relación a largo plazo, es conveniente nutrirla empezando cada encuentro con conversaciones preliminares sobre temas personales. Una vez se empiece a hablar de medicamentos, el delegado debe exponer con claridad su objetivo en esa visita. Si hubiera ocurrido algún hecho reciente que generara especial necesidad u oportunidades al producto, puede aprovechar para contextualizar la visita en ese hecho. El delegado debe ser capaz de captar la atención del médico, por ejemplo, posicionando su producto como la mejor solución para cierta indicación, anunciando que tiene novedades muy interesantes que explicarle, mostrando imágenes o frases impactantes, o formulando preguntas que puedan suponer un cierto desafío. Para cada producto que se le presente, es imprescindible hacer mención del perfil de paciente target más concreto posible a quien el medicamento aporta más valor. Este perfil debe estar trabajado en profundidad con el Departamento Médico para que no se produzca ninguna incoherencia que haga peligrar la credibilidad de todo el discurso argumental del producto.

SONDEO

A las personas les suele gustar hablar sobre ellas mismas, expresar sus opiniones o justificar cómo se comportan, más que escuchar rollos sobre un producto o una empresa. Es plenamente aplicable en visita médica la técnica de venta consultiva del SPIN Selling, centrada en identificar problemas de cada cliente mediante preguntas sobre la situación y el problema orientadas a aprender como es el cliente, para dirigir luego la argumentación y propuesta de valor a sus “puntos de dolor”, y ayudarle a solucionarlos con más preguntas de implicación y beneficio que le hacen reflexionar sobre cómo evitar sus consecuencias y decidir emprender cambios. Conviene potenciar la dimensión de relación humana a lo largo de las visitas recurrentes a un mismo médico, formulándole en cada encuentro más de una pregunta abierta sobre cómo suele tratar un cierto perfil de paciente, qué preocupaciones, problemas, dificultades, necesidades, inquietudes o insatisfacciones le suscita, con preguntas como cuántos pacientes ve cada mes con el perfil target, que objetivos se plantea en este paciente, en que grado consigue este objetivo, porque motivos no lo consigue siempre, conocer si cuenta con experiencia prescribiendo los productos del laboratorio, si han sido positivas, qué valora del producto, en qué pacientes le aporta más valor, si lo da en todo el rango de pacientes posibles, si es su primera elección, qué le impide prescribirlo más, que tipo de laboratorios le merecen más confianza, …etc.

En definitiva, se trata de conseguir que el médico hable más que el delegado, quien mantendrá una escucha activa mientras identifica como piensa, razona y se comporta su cliente al respecto de cada producto del laboratorio. Si el delegado no identifica que su producto puede resolver un problema que preocupa a ese médico en concreto a partir del cual argumentar luego, no existirá posibilidad alguna de venta incremental porque difícilmente el delegado será capaz de captar la atención del médico, ni conseguirá que no se replantee la forma como prescribe habitualmente. Con las preguntas de beneficio la atención del médico se reorienta del problema a la solución, procurando conseguir que sea el propio médico quien verbalice las ventajas del valor del medicamento como solución en lugar de hacerlo el delegado. Si se consigue, es muy probable que este cliente sea luego un excelente embajador del producto en las sesiones clínicas y lo defienda ante el resto de los médicos.

La información que haya ido exponiendo el médico será de gran utilidad para identificar y cuantificar la mejor oportunidad de crecimiento de sus prescripciones y argumentarle estratégicamente en consecuencia. Permite por ejemplo plantearle iniciar el tratamiento en fases más precoces o más tardías de la patología, sustituir un determinado competidor para paliar una de sus deficiencias que preocupa a ese médico, complementar otros tratamientos, ampliar el rango de pacientes en que lo utiliza o prolongar la duración de los tratamientos que suela plantear. Si hay oportunidades de prescripción ya identificadas previamente, conviene recordarlas también durante la visita o en el cierre, y reforzarlas con las nuevas que hayan surgido ese día. Es muy importante que el mayor número posible de explicaciones del médico se anoten en el CRM al terminar la visita, para recordarlas al personalizar la elección de los mensajes de futuras visitas, y poder sumarizar periódicamente esta información para aportar valor también al PM al diseñar un plan de marketing con acciones orientadas al cliente y mucho más exitosas en incremento de ventas.

ARGUMENTACIÓN

Resulta improductivo hacer visitas en serie, sin personalizar los mensajes a los intereses o motivaciones concretas de cada médico, sino que hay que intentar seguir la secuencia Atención-Emoción-Recuerdo. Los seres humanos tomamos el 85% de las decisiones bajo criterios emocionales, principalmente por el deseo de beneficio o el miedo a perder, y luego las justificamos con motivos racionales. Si el delegado se limita a exponer los datos del producto de la literatura, se estará perdiendo un gran potencial de prescripción. Sin conocer en profundidad al médico será muy difícil producir profundas emociones optimistas y positivas que conecten con él y lo involucren en la reflexión sobre sus prescripciones, reduciendo sus temores e inquietudes. Será al argumentar el valor del producto tras esta emoción, cuando el médico lo asociará a los beneficios emocionales que obtiene al prescribirlo.

En prácticamente cada post de este blog insistimos en recordar que la capacidad de la memoria humana para retener información nueva es limitada, así que lo ideal es exponer en cada visita pocos argumentos, pero bien seleccionados. Hablar en exceso puede potenciar que surjan más objeciones a algún comentario. En la curva de introducción de cualquier producto innovador, los early adopters no superan el 15%, así que sólo a los médicos de perfil pionero e innovador les interesa desmarcarse de lo que hacen la mayoría de sus compañeros. A la gran mayoría de prescriptores les resultará convincente enmarcar el producto en el contexto del consenso social, exponiendo que loe prescribe la mayoría de sus compañeros de su entorno próximo. Si existen barreras que dificulten al médico la prescripción del medicamento, el delegado le recordará las formas más acertadas de sobrellevarlas o explorará con él formas de hacerlo. La fase de argumentación debe terminar siempre pidiendo feedback al médico sobre qué si le parecen convincentes los datos mostrados, y asegurarse de si le surgen dudas que pueda aprovechar para resolver. Si en este momento el médico expone una objeción, se puede rebatir con elegancia para evitar el enfrentamiento directo de tipo “a ver quién tiene más razón”, pero cada vez se recomienda más procurar redirigir la conversación hacia aquellos aspectos en los que el cliente considere las principales fortalezas de nuestro producto y que más pueden terminar de convencerle.

CIERRE

Una vez identificadas durante la vista en qué circunstancias o perfil de paciente existe la oportunidad más convincente para ese médico de conseguir nuevas recetas incrementales, y cuantificado cuanto puede representar en prescripciones, es el momento del cierre en la visita médica, pidiendo directamente que verbalice si el delegado puede contar con su compromiso de prescribir el producto a los próximos “n” pacientes que le lleguen con esas características. Se puede terminar con preguntas de implicación, que hagan referencia a cuánto tiempo necesita para poner esos tratamientos, o cómo puede colaborar el delegado en facilitarle que se acuerde o le permitan ponerlos. Si se trata de un médico que no ha sido prescriptor anteriormente, conviene empezar la relación con él proponiéndole un compromiso de tratamientos pequeño, a modo de prueba piloto en los primeros pacientes indicados.

Cuando no se puede conseguir que el médico se comprometa a mejorar sus prescripciones, hay que pedirle al menos si podrá reconsiderar su opinión en base a la información que le deja en un material promocional con nueva información. Si ya era prescriptor, pero no se han detectado oportunidades para una prescripción adicional, la visita puede terminar pidiéndole que mantenga su buena actitud hacia el producto.

Conclusión

Con este artículo queremos ayudar a los product managers de laboratorios sin un modelo de visita médica establecido, a ser conscientes de cómo debería desenvolverse una visita médica óptima e hipermegacompleta, en la que el médico concede al delegado tiempo suficiente como para establecer una conversación productiva, aunque muchas veces no sea así. Si se consigue aumentar la cooperación entre marketing y ventas y el product manager toma consciencia de su interesante rol en accionar el diseño de palancas para una visita médica más efectiva, posiblemente en lugar de darles apoyo elaborando materiales para dejar sobre la mesa (paso previo a ir la papelera) al terminar la visita, dedicará sus esfuerzos y recursos a que estos materiales sean interactivos y sirvan para abrir debate y conversaciones interesantes que hagan reflexionar al médico durante la visita. Las tablets han contribuido a aportar valor en este sentido, aunque tienen fans y detractores porque sus pantallas son ideales para el uso personal pero demasiado pequeñas para mostrar contenidos a varias personas a la vez. La desbordante creatividad de marketing seguro que salvará esta y muchos otros factores adversos si tienen claro el objetivo.

Las sinergias internas en enriquecer la visita médica harán mucho más fácil que cada delegado no se sienta “sólo ante el peligro” en los encuentros con sus clientes, sino que acuda a ellos tan arropado de argumentos y frases exitosas y dominando tanto cada fase del proceso de cerrar compromisos, que conseguir nuevas prescripciones será tan fácil como pescar en una piscifactoría.

 

La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en la ciencia del aprendizaje, que consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar profesional. La implantamos de forma muy innovadora con gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego Trainapp.

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