La alineación de marketing y ventas entorno a la efectividad de la visita médica

por M. Bainad | Dic 13, 2018 | Red de ventas efectiva

El problema del distanciamiento entre marketing y ventas

Hace unos días publicamos en Linkedin el artículo “La red comercial debe ser el mejor consultor del equipo de marketing” y me sorprendió el gran interés que despertó y cuantas personas se sentían identificadas con el problema del distanciamiento entre marketing y ventas de muchas empresas. Exponía que al plantear la estrategia comercial, muchos departamentos de marketing no aprovechan suficientemente la gran cantidad de información sobre el conocimiento de sus clientes de la que dispone su red de ventas si aplican buenas técnicas de venta con preguntas abiertas. En los comentarios los lectores se mostraban preocupados por la falta de valor que se da al conocimiento basado en la experiencia de los vendedores inmersos en el “mercado real”, en lugar del sesgo que percibe marketing en acercamientos mucho más puntuales a los clientes.

Viendo que el tema es polémico y profundo, hemos querido aportar nuestro granito de arena partiendo del ejemplo del sector farmacéutico, en el que 3 personas del equipo de Siltom Institute (Maribel, Oscar y Olga) acumulamos muchas décadas de experiencia. Entendemos que múltiples aspectos serán también aplicables a los procesos de venta consultiva de otros sectores. En nuestra opinión, cuando marketing va por libre sin apenas contar con la colaboración de la red de ventas, la principal causa es simplemente el desconocimiento del gran valor que pueden llegar a aportarle las funciones del delegado de visita médica. Quien ha trabajado más en oficina que en calle, corre el riesgo de sobrevalorar el ruido de la comunicación genérica (zona de confort de los Departamentos de Marketing), por encima de entrar al detalle a la comunicación individualizada de cada visita a clientes. Si por ejemplo una red de ventas cuenta con 45 delegados, y cada uno ve de media 10 médicos al día, diariamente se estarán dando 450 oportunidades de incrementar las prescripciones y más de 9.000 al mes. Pocos product managers (PMs) realizan en su formación continuada algún curso de técnicas de venta, que le permitiría identificar mejor las palancas de comunicación que condicionan la efectividad de cada encuentro con el cliente. Conocer al cliente no es dominar el contenido de la guía clínica, ni comer frecuentemente con los grandes líderes de opinión. Muchas veces una acción práctica de muy bajo presupuesto basada en necesidades reales del cliente, o simplemente idear una pregunta persuasiva estratégica, tiene muchísimo más impacto que la campaña más original y glamurosa.

Está muy arraigada la creencia que trabajar en marketing consiste en ser creativo y en tener buenas ideas, o contratarlas a las mejores agencias de comunicación, cuando la función principal del PM debe ser potenciar las ventas, y durante las visitas es sin duda donde diariamente hay más oportunidades de hacerlo.  El problema es que cuando existe distanciamiento marketing-ventas, aumenta el riesgo de esas ideas apenas tengan impacto cuando lleguen al cliente que decide sobre el producto, por no estar suficientemente alineadas en resolver sus preocupaciones personales. Por tanto, es muy importante que todos los implicados en alcanzar el objetivo de ventas inviertan tiempo y esfuerzos en coordinarse para que cada delegado sea lo más efectivo posible DURANTE cada visita.

Con este post, en Siltom Institute queremos contribuir constructivamente a reducir el problema del distanciamiento proponiendo acciones concretas.

 5 actuaciones para minimizar el distanciamiento marketing-ventas :

1. Conceder a la red de ventas el rol de EXPERTO en el mercado en lugar del rol de AGENTE ante el mercado
2. Mejorar el conocimiento de marketing sobre lo que realmente ocurre en los encuentros con clientes y qué palancas pueden hacer más efectivo el proceso (expuesto en el siguiente apartado)
3. Establecer un buen plan de formación continuada de la red comercial y ayudarles a que dominen los contenidos con metodologías neurodidácticas activas
4. Hacer las reuniones de ciclo más bidireccionales, incluyendo en la agenda siempre un apartado para revisar y optimizar “el proceso de venta en la visita médica”
5. Una mayor conciencia e implicación de los directores comerciales en poner medidas para minimizar la distancia entre marketing y ventas

Técnicas de visita médica que optimizan su efectividad y aportan valor a marketing

La visita médica efectiva no consiste en ir a los consultorios a recitar un claim de cada producto, ni a entregar el último material elaborado por marketing como pretexto para ver al médico, sino que permite ENTABLAR CONVERSACIONES INTERESANTES para acercarse al prescriptor y HACERLE REFLEXIONAR SOBRE MEJORAR SUS HÁBITOS DE PRESCRIPCIÓN, personalizando la emocionalidad de los mensajes. Es por tanto un canal inteligente que aporta un valor muy superior al del marketing digital como el inbound marketing o el e-detailing. Cada encuentro debe partir del objetivo de conseguir mejorar el comportamiento habitual del médico hacia los productos del laboratorio, y posicionarlo en su mente como el aliado que le merece mayor confianza y credibilidad a la hora de encomendarle la salud de sus pacientes. Para que este objetivo sea posible, hay una sucesión de fases que cada delegado debe hacer suyas para que fluyan con naturalidad, y que distinguen a los que consiguen los mejores resultados. Hace unos años que muchas multinacionales ya cuentan con su propio modelo de venta en visita médica, pero vayamos a revisarlas una a una para que tanto marketing como ventas de cualquier laboratorio tenga unas pautas que sirvan de punto de partida para colaborar en optimizarlas adaptándolas a sus mercados:

INICIO

Para que una visita médica sea resolutiva, hay que empezar a prepararla desde el día anterior repasando en el CRM la información que esos médicos le transmitieron en visitas anteriores, así como qué información sobre los productos se les ha transmitido ya y cual todavía no. En base a todo ello, el delegado escogerá los materiales que debe llevar en su maletín, y qué argumentos son los más estratégicos para apoyar lo que ses decida comunicar individualmente. Una vez en la sala de espera del consultorio, antes de entrar a hablar con el médico el delegado debe dedicar un par de minutos a pensar exactamente qué objetivo se propone haber conseguido cuando termine esa visita. Será siempre más efectivo plantear objetivos relacionados con la mejora de su comportamiento en base a alguna oportunidad identificada, que si sólo pretende transmitir información.

Siendo la visita médica una relación a largo plazo, es conveniente nutrirla empezando cada encuentro con conversaciones preliminares sobre temas personales. Una vez se empiece a hablar de medicamentos, el delegado debe exponer con claridad su objetivo en esa visita. Si hubiera ocurrido algún hecho reciente que generara especial necesidad u oportunidades al producto, puede aprovechar para contextualizar la visita en ese hecho. El delegado debe ser capaz de captar la atención del médico, por ejemplo, posicionando su producto como la mejor solución para cierta indicación, anunciando que tiene novedades muy interesantes que explicarle, mostrando imágenes o frases impactantes, o formulando preguntas que puedan suponer un cierto desafío. Para cada producto que se le presente, es imprescindible hacer mención del perfil de paciente target más concreto posible a quien el medicamento aporta más valor. Este perfil debe estar trabajado en profundidad con el Departamento Médico para que no se produzca ninguna incoherencia que haga peligrar la credibilidad de todo el discurso argumental del producto.

SONDEO

A las personas les suele gustar hablar sobre ellas mismas, expresar sus opiniones o justificar cómo se comportan, más que escuchar rollos sobre un producto o una empresa. Es plenamente aplicable en visita médica la técnica de venta consultiva del SPIN Selling, centrada en identificar problemas de cada cliente mediante preguntas sobre la situación y el problema orientadas a aprender como es el cliente, para dirigir luego la argumentación y propuesta de valor a sus “puntos de dolor”, y ayudarle a solucionarlos con más preguntas de implicación y beneficio que le hacen reflexionar sobre cómo evitar sus consecuencias y decidir emprender cambios. Conviene potenciar la dimensión de relación humana a lo largo de las visitas recurrentes a un mismo médico, formulándole en cada encuentro más de una pregunta abierta sobre cómo suele tratar un cierto perfil de paciente, qué preocupaciones, problemas, dificultades, necesidades, inquietudes o insatisfacciones le suscita, con preguntas como cuántos pacientes ve cada mes con el perfil target, que objetivos se plantea en este paciente, en que grado consigue este objetivo, porque motivos no lo consigue siempre, conocer si cuenta con experiencia prescribiendo los productos del laboratorio, si han sido positivas, qué valora del producto, en qué pacientes le aporta más valor, si lo da en todo el rango de pacientes posibles, si es su primera elección, qué le impide prescribirlo más, que tipo de laboratorios le merecen más confianza, …etc.

En definitiva, se trata de conseguir que el médico hable más que el delegado, quien mantendrá una escucha activa mientras identifica como piensa, razona y se comporta su cliente al respecto de cada producto del laboratorio. Si el delegado no identifica que su producto puede resolver un problema que preocupa a ese médico en concreto a partir del cual argumentar luego, no existirá posibilidad alguna de venta incremental porque difícilmente el delegado será capaz de captar la atención del médico, ni conseguirá que no se replantee la forma como prescribe habitualmente. Con las preguntas de beneficio la atención del médico se reorienta del problema a la solución, procurando conseguir que sea el propio médico quien verbalice las ventajas del valor del medicamento como solución en lugar de hacerlo el delegado. Si se consigue, es muy probable que este cliente sea luego un excelente embajador del producto en las sesiones clínicas y lo defienda ante el resto de los médicos.

La información que haya ido exponiendo el médico será de gran utilidad para identificar y cuantificar la mejor oportunidad de crecimiento de sus prescripciones y argumentarle estratégicamente en consecuencia. Permite por ejemplo plantearle iniciar el tratamiento en fases más precoces o más tardías de la patología, sustituir un determinado competidor para paliar una de sus deficiencias que preocupa a ese médico, complementar otros tratamientos, ampliar el rango de pacientes en que lo utiliza o prolongar la duración de los tratamientos que suela plantear. Si hay oportunidades de prescripción ya identificadas previamente, conviene recordarlas también durante la visita o en el cierre, y reforzarlas con las nuevas que hayan surgido ese día. Es muy importante que el mayor número posible de explicaciones del médico se anoten en el CRM al terminar la visita, para recordarlas al personalizar la elección de los mensajes de futuras visitas, y poder sumarizar periódicamente esta información para aportar valor también al PM al diseñar un plan de marketing con acciones orientadas al cliente y mucho más exitosas en incremento de ventas.

ARGUMENTACIÓN

Resulta improductivo hacer visitas en serie, sin personalizar los mensajes a los intereses o motivaciones concretas de cada médico, sino que hay que intentar seguir la secuencia Atención-Emoción-Recuerdo. Los seres humanos tomamos el 85% de las decisiones bajo criterios emocionales, principalmente por el deseo de beneficio o el miedo a perder, y luego las justificamos con motivos racionales. Si el delegado se limita a exponer los datos del producto de la literatura, se estará perdiendo un gran potencial de prescripción. Sin conocer en profundidad al médico será muy difícil producir profundas emociones optimistas y positivas que conecten con él y lo involucren en la reflexión sobre sus prescripciones, reduciendo sus temores e inquietudes. Será al argumentar el valor del producto tras esta emoción, cuando el médico lo asociará a los beneficios emocionales que obtiene al prescribirlo.

En prácticamente cada post de este blog insistimos en recordar que la capacidad de la memoria humana para retener información nueva es limitada, así que lo ideal es exponer en cada visita pocos argumentos, pero bien seleccionados. Hablar en exceso puede potenciar que surjan más objeciones a algún comentario. En la curva de introducción de cualquier producto innovador, los early adopters no superan el 15%, así que sólo a los médicos de perfil pionero e innovador les interesa desmarcarse de lo que hacen la mayoría de sus compañeros. A la gran mayoría de prescriptores les resultará convincente enmarcar el producto en el contexto del consenso social, exponiendo que loe prescribe la mayoría de sus compañeros de su entorno próximo. Si existen barreras que dificulten al médico la prescripción del medicamento, el delegado le recordará las formas más acertadas de sobrellevarlas o explorará con él formas de hacerlo. La fase de argumentación debe terminar siempre pidiendo feedback al médico sobre qué si le parecen convincentes los datos mostrados, y asegurarse de si le surgen dudas que pueda aprovechar para resolver. Si en este momento el médico expone una objeción, se puede rebatir con elegancia para evitar el enfrentamiento directo de tipo “a ver quién tiene más razón”, pero cada vez se recomienda más procurar redirigir la conversación hacia aquellos aspectos en los que el cliente considere las principales fortalezas de nuestro producto y que más pueden terminar de convencerle.

CIERRE

Una vez identificadas durante la vista en qué circunstancias o perfil de paciente existe la oportunidad más convincente para ese médico de conseguir nuevas recetas incrementales, y cuantificado cuanto puede representar en prescripciones, es el momento del cierre en la visita médica, pidiendo directamente que verbalice si el delegado puede contar con su compromiso de prescribir el producto a los próximos “n” pacientes que le lleguen con esas características. Se puede terminar con preguntas de implicación, que hagan referencia a cuánto tiempo necesita para poner esos tratamientos, o cómo puede colaborar el delegado en facilitarle que se acuerde o le permitan ponerlos. Si se trata de un médico que no ha sido prescriptor anteriormente, conviene empezar la relación con él proponiéndole un compromiso de tratamientos pequeño, a modo de prueba piloto en los primeros pacientes indicados.

Cuando no se puede conseguir que el médico se comprometa a mejorar sus prescripciones, hay que pedirle al menos si podrá reconsiderar su opinión en base a la información que le deja en un material promocional con nueva información. Si ya era prescriptor, pero no se han detectado oportunidades para una prescripción adicional, la visita puede terminar pidiéndole que mantenga su buena actitud hacia el producto.

Conclusión

Con este artículo queremos ayudar a los product managers de laboratorios sin un modelo de visita médica establecido, a ser conscientes de cómo debería desenvolverse una visita médica óptima e hipermegacompleta, en la que el médico concede al delegado tiempo suficiente como para establecer una conversación productiva, aunque muchas veces no sea así. Si se consigue aumentar la cooperación entre marketing y ventas y el product manager toma consciencia de su interesante rol en accionar el diseño de palancas para una visita médica más efectiva, posiblemente en lugar de darles apoyo elaborando materiales para dejar sobre la mesa (paso previo a ir la papelera) al terminar la visita, dedicará sus esfuerzos y recursos a que estos materiales sean interactivos y sirvan para abrir debate y conversaciones interesantes que hagan reflexionar al médico durante la visita. Las tablets han contribuido a aportar valor en este sentido, aunque tienen fans y detractores porque sus pantallas son ideales para el uso personal pero demasiado pequeñas para mostrar contenidos a varias personas a la vez. La desbordante creatividad de marketing seguro que salvará esta y muchos otros factores adversos si tienen claro el objetivo.

Las sinergias internas en enriquecer la visita médica harán mucho más fácil que cada delegado no se sienta “sólo ante el peligro” en los encuentros con sus clientes, sino que acuda a ellos tan arropado de argumentos y frases exitosas y dominando tanto cada fase del proceso de cerrar compromisos, que conseguir nuevas prescripciones será tan fácil como pescar en una piscifactoría.

Experiencias que hacen la formación verdaderamente motivadora

por M. Bainad | Jun 8, 2018 | Red de ventas efectiva

Cuando recibes una convocatoria para hacer un curso presencial, tienes la sensación de que ese día romperás con la rutina. Es una oportunidad para recibir conocimientos y socializar con tus compañeros. Pero, cuando te convocan a un curso de e-learning, sueles percibirlo como “trabajo extra que consume parte de mi tiempo”.

La principal ventaja del e-learning es la flexibilidad que ofrece para capacitarte a tu ritmo. Encontrar el tiempo en el que priorizar el curso entre tu horario personal y la sobrecarga de trabajo habitual. Aún así, conduce a que se imponga la inacción de las rutinas diarias, sin encontrar un momento idóneo para formarse.

Si el curso merece ser impartido, es conveniente entonces permitir a los empleados que lo realicen en horario laboral. Los cursos online permiten a las empresas ahorrar costes de desplazamientos y coleccionar contenidos en un repositorio siempre consultable. El problema está en que, una vez iniciados, sufren una elevada tasa de deserción. La Escuela Europea de Dirección de Empresa (EUDE) publicó hace unos años que, a nivel mundial, sólo el 10% de quienes empiezan cursos MOOC los finaliza. En España el valor asciende al 23%.

La motivación intrínseca

En el equipo de Siltom Institute llevamos años esforzándonos por optimizar la motivación intrínseca de las personas por aprender, y en este post queremos compartir nuestra experiencia, reflexiones y formatos más potentes del e-learning para conseguir el engagement de los trabajadores. La motivación intrínseca es la que consigue que las propias personas hagan algo voluntariamente por la mera satisfacción personal en hacerlo y sin recibir recompensa alguna.

Actualmente, triunfan las actividades y comportamientos que permiten centrar la atención durante poco tiempo en una misma actividad: el secreto del éxito de las redes sociales. Para la mayoría de profesionales, resulta muy aburrido sentarse ante un ordenador durante largas sesiones e ir leyendo temarios extensos. En cambio, la estructura de microlearning gusta mucho más porque es el curso quien se adapta al tiempo del empleado y no al revés. Sólo requiere disponer de momentos breves, unos 10 minutos, 2-3 veces por semana. Por ejemplo, mientras esperas que te reciba un cliente, en el metro o tomando un café.

Formato móvil

El formato de aplicación móvil es muy bienvenido porque facilita la accesibilidad a los contenidos formativos desde cualquier momento, lugar o dispositivo. Nosotros por ejemplo, observamos que más del 80% de usuarios responden preguntas de nuestro videojuego neurodidáctico Trainapp los fines de semana, demostrando claramente que lo consideran más una actividad motivadora con la que desestresarse, que un trabajo del que necesiten desconectar.

En el terreno de los formatos más atractivos, sin duda la estrategia reina concebida para ello es la gamificación. En nuestro caso particular, implantamos metodologías científicas de consolidación de conocimientos en targets profesionales diversos, con predominio de redes comerciales o de prescriptores/distribuidores, incorporando múltiples repasos de los mismos conceptos entre otras estrategias, que podrían resultar insoportables si no las integramos en unas buenas dinámicas de gamificación.

La gamificación proporciona ese entorno de emotividad positiva tan sinérgico con el aprendizaje, y ello implica que la participación sea voluntaria, preferiblemente ofreciendo un amplio plazo para permitir al empleado escoger los días en los que esté realmente motivado y concentrado para asimilar y retener los conceptos aprendidos.

¿Cómo puede un juego convertirse en una experiencia que potencie la motivación intrínseca? 

Al diseñar las dinámicas de un juego, se debe tener claro que no sólo resulten atractivas para los perfiles competitivos. Este segmento de jugadores son una muy pequeña minoría (1%). Las dinámicas y objetivos de un juego formativo deben ofrecer experiencias más atractivas que el premio que cada empresa pudiera establecer para los ganadores, una motivación extrínseca difícilmente del agrado de todos.

Principalmente, se deben incorporar muchos elementos de interacción social entre quienes juegan, y dar la opción de autosuperarse hasta alcanzar un nivel excelente de conocimientos, independientemente de lo que hagan el resto de compañeros.

Cuando se convoque a los empleados a participar en un juego formativo, deben apreciar el objetivo del formador por ayudar a facilitar el aprendizaje, en lugar de interpretar que van a estar sometidos a una prueba agresiva que los enfrenta unos contra otros. No se va a dejar a nadie en evidencia y, para ello, es mejor mantener en anonimato los “peores” jugadores. Es importante argumentar los motivos por los cuales se ha optado por un juego como formato lectivo innovador y eficiente. Si el formador los expone a sus empleados, crecerá su poder de convocatoria.

Base científica

A nosotros, la sólida base científica que respalda las funcionalidades de Trainapp, nos ayuda mucho a que los usuarios entiendan bien que no se trata de un simple juego para pasar un rato entretenido, sino que es una herramienta de efectividad formativa. Sin esta explicación introductoria, algunas personas podrían considerar el juego una actividad lúdica o “pérdida de tiempo”.

Conviene comunicar la importancia que se brinda al proyecto de gamificación formativa en diferentes jerarquías de la empresa, con especial compromiso de los jefes directos del equipo a formar. En proyectos en redes de ventas o farmacias, por ejemplo, observamos grandes diferencias en volumen de accesos a la aplicación. El número de accesos crece en equipos donde el gerente regional o farmacéutico titular está muy implicado en el juego.

Si en la apariencia de la aplicación predomina un entorno gráfico atractivo y colorido, con una misión y dinámicas intuitivas que permiten jugar sin apenas recibir instrucciones para ello, respecto a letras y números, la experiencia se percibirá como más divertida.

“Aprender es avanzar”

En el caso de Trainapp, quisimos transmitir la metáfora de que “aprender es avanzar” y escogimos el contexto del hilo conductor del trayecto de un tren, cuya vía atraviesa un itinerario de píldoras formativas en forma de estaciones, donde el usuario entra e interacciona con los contenidos a modo de quiz interactivo, reflexionando cada concepto asociado a mensajes visuales y favoreciendo aprender del error.

Los rankings y de logros son elementos que no pueden faltar en ningún juego. La comparativa de puntuaciones medias de los integrantes de cada equipo, permite que no sea necesario que los equipos tengan el mismo número de personas que los integren y resulta una oportunidad para hacer team-building. Incluso personas poco competitivas se sienten atraídas por ganar cuando forman parte de un equipo al que no quieren decepcionar. El esfuerzo colectivo contribuye a que todos avancen y aprendan. En nuestro juego, los equipos pueden conseguir puntos extra creando preguntas y compartir su know-how.

Emoción

Otro factor motivador es que la emoción por identificar quien gana esté garantizada hasta el final. En nuestro caso lo conseguimos ponderando notablemente los puntos que otorga la estación final del juego, y por tanto hasta que todos los usuarios no la superan no se puede intuir claramente quien liderará el ranking.

Es interesante que los ganadores de los rankings se comuniquen en un evento. En el entorno profesional, reconocer la notoriedad de las buenas prácticas es más importante que el premio recibido. Cuando consolidamos la formación estratégica en redes comerciales, nos funciona muy bien dar reconocimiento al mayor número de delegados comerciales posible, generando aplausos o entregando pequeños premios.

10 Trucos neurodidácticos para reuniones de ventas efectivas

por M. Bainad | Dic 10, 2017 | Red de ventas efectiva

Los equipos de marketing y formación de las empresas suelen convocar reuniones de encuentro con sus equipos comerciales. Estas se realizan en salas de hoteles de congresos con periodicidad variable: mensual, cuatrimestral, semestral o anual.

Las reuniones pueden durar 1-3 días, según cuantos conceptos necesite transmitirles el equipo y de las actividades que tengan organizadas. Suelen ser eventos agradables, de creación de sentimiento de equipo y enriquecedores. Estos acontecimientos permiten que las personas interactúen entre ellas y conozcan mejor sus opiniones y experiencias en múltiples aspectos.

Los comerciales son personas habituadas a trabajar desplazándose de un lado para otro. Al tenerlos sentados varios días de 9 a 18h, les suele resultar complicado mantener la atención mucho rato. Las charlas más interesantes son las que presentan resultados de ventas de su actividad y la política de incentivos. Estas suelen darse al inicio y fin de la agenda de charlas.

¿Son por tanto estos eventos una buena oportunidad formativa?

¿O simplemente se utilizan para este fin aprovechando el efecto “Ya que ..”?

Ya que cuesta tanto dinero desplazar todo un equipo comercial a una misma localidad y por tanto no se puede hacer con mayor frecuencia, y ya que el equipo de central tiene tantas cosas que decirles sobre los múltiples aspectos que han ido trabajando durante varios meses, aprovechemos para decírselo TODO de forma intensiva.

Se pueden mejorar varios aspectos para que las reuniones sean más efectivas, consigan mejorar el recordatorio a largo plazo y puedan ser más productivas. Estos aspectos son los siguientes:

Dormir más de 7 horas

La agenda debería permitir que las personas hayan dormido por lo menos 7 horas y que cada charla no debería exceder los 20 minutos de duración, para que se puedan producir pausas de atención de unos 5 minutos entre una y otra que permitan volver a concentrarse. Un buen ejemplo de charlas breves son las TED Talks. Su éxito consiste en comunicar los mensajes realmente importantes en menos de 19 minutos, sin divagar sobre aspectos poco relevantes.

Exposiciones interactivas

Es importante que las exposiciones sean lo más interactivas con la audiencia posible, pidiéndoles que levanten la mano o que interrumpan con sus observaciones o dudas. Deben evitarse los monólogos unidireccionales en los que alguien que sabe muchas cosas sube a la tarima para explicarlas todas. Si esto ocurre, es probable que un alto % de los asistentes desconecte su atención a partir del minuto 10.

Conceptos visuales

Para evitar distracciones es importante también que si se proyecta información, haya el menor texto posible, procurando transmitir conceptos visuales o que combinen texto e imágenes impactantes. El tamaño de los textos no debe ser pequeño, causando que la gente de las filas más alejadas desconecte.

Inhabilitar los smartphones

En nuestra era donde cada persona lleva un dispositivo con el que distraerse activamente, puede ser una buena estrategia “inhabilitar” los smartphones elegantemente para este fin, obligándoles a usarlo para interaccionar con el ponente como recomendaba en el punto anterior. Aplicaciones como Kahoot o Trainapp EVENTOS, donde la pantalla del smartphone se convierte en un mando a distancia para responder preguntas, pueden ser de gran utilidad. Las preguntas servirán para despertar curiosidad en los comerciales y guiar la atención hacia un aprendizaje de los fallos cometidos.

Generar movimiento

Entre una charla y otra conviene generar el mayor movimiento posible, haciendo que se levanten de sus sillas, hagan estiramientos, o quizás provocar que caminen a recoger un documento de la próxima charla impresa por ejemplo, en lugar de repartirlos para que no tengan que moverse y no se retrase la agenda. Mover el cuerpo contribuye al aprendizaje. Durante el curso de las ponencias es favorable invitar a los comerciales a expresar cosas con sus brazos.

Gesticulación y story telling

Procurar enfatizar los mensajes importantes con una mayor gesticulación y técnicas de story telling, que los convierta en relatos fáciles de recordar y rompan la monotonía con pausas, cambios de tonalidad, … También es una buena estrategia idear juegos para trabajar activamente estos mensajes clave.

Repetición de los mensajes importantes

Los ponentes deben alinearse para que los mensajes importantes se repitan varias veces en diversas charlas, para que los comerciales terminen la reunión con estos conceptos lo más consolidados posible en su memoria. Muchas veces, la coordinación entre las charlas suele hacerse justamente para lo contrario, procurando evitar solaparse comunicando un mismo mensaje. Si esto ocurre, al final del evento ningún mensaje habrá destacado por encima del resto y se olvidarán con facilidad.

Presentación de los comerciales

Convendría dedicar espacios en la agenda para que, de forma rotativa, sean los comerciales quienes presenten cómo está evolucionando el mercado en sus zonas, qué impresiones recibieron de sus clientes de las anteriores acciones promocionales, qué preocupaciones tienen ellos y sus clientes, etc. Si solamente los de central presentan su visión, se asume que el equipo comercial no quiere transmitir al de oficinas. Así, se pierde una excelente oportunidad para recoger impresiones importantes de la realidad comercial o de las necesidades del equipo. Lo que quieren oír los asistentes es si lo que les pasa a ellos, ocurre también a otros compañeros. Otro aspecto de interés es conocer casos de éxito de los que se pueda aprender. Posiblemente, serán estos espacios donde se obtenga un mejor recordatorio y se refleje en un alto número de personas anotando.

Reflexión de la audiencia

Cada ponente debe tener muy claros los mensajes clave que quiere transmitir y empezar las charlas invitando a la audiencia a reflexionar sobre estos aspectos. De esta manera, la audiencia interviene generando curiosidad e interés y se le pone en situación de necesidad. Posteriormente, se propondrán estrategias de resolución a esta situación.

Al terminar cada ponencia y como cierre del evento en general, es recomendable repetir los mensajes principales que deben llevarse a casa. Hay que dar también la posibilidad a la audiencia de poder repasar los mensajes días después, creando material de consulta posterior, que pueden ser documentos impresos o digitales ubicados en un campus corporativo.

Píldoras formativas periódicas

Si se ha impartido formación de muchos conceptos, no se debe dar por hecho que los comerciales ya los dominan. Nuestra memoria necesita varios impactos para que el aprendizaje se consolide, así que es muy recomendable que paulatinamente se vayan repitiendo los conceptos por otros medios de comunicación a distancia como el e-mail, o los chats/foros de grupo. Un buen método es ir enviando actualizaciones de píldoras formativas breves periódicas, para que vayan “digiriendo” la información poco a poco. Ante exposiciones de fracciones de información más breves es posible que surjan más preguntas, impresiones o dudas interesantes a compartir.