por M. Bainad | Oct 15, 2019 | Red de ventas efectiva, Retos del formador |
Una de las condiciones imprescindibles para que un equipo comercial consiga altos resultados de ventas es un buen proceso previo de capacitación. La efectividad de la formación de cada delegado comercial será crítica para que los clientes le percibirán como un experto en su materia que les genera confianza y les aporta valor en su toma de decisiones, o si simplemente es alguien a quien deben procurar sacarse de encima rápido porque es uno de tantos pesados. Partiendo de aquí, hay que considerar 2 frentes a tener muy en cuenta, que son por un lado los temas más estratégicos que deben aprender y por otro cómo garantizar que serán aprendidos y aplicados a la práctica profesional. El propósito de este artículo es contribuir a reflexionar más en detalle sobre ambos.
¿Qué temas debe abordar la formación estratégica?
Son muchos los temas que se deben abordar en la formación de un equipo comercial, y dependiendo del producto y mercado al que se dirija unos toman más importancia que otros. Aun así, existe una serie de aspectos que debería contemplar todo proceso de sales training, bien sea en el onboarding o en la formación continuada sobre los cambios en el mercado, que vamos a sumarizar a los responsables de la productividad de equipos comerciales para que sean de utilidad a modo de check-list:
PRODUCTO: En primer lugar, un comercial debe conocer a fondo el producto que vende, dominando con agilidad de respuesta todo el argumentario racional que realce sus puntos fuertes, apoyados en saber explicar bien los factores de credibilidad de cada uno. También deben saber responder de forma óptima a las preguntas más frecuentes, o rebatir objeciones sobre sus puntos débiles, y a en la medida de lo posible el delegado deberá aprovechar la experiencia previa para saber anticipar los argumentos que permitan evitar que el cliente las exponga objeciones. Partiendo de conocer bien las características diferenciadoras del producto, deben saber comunicarlas en forma de los beneficios que representan para el cliente, resaltando qué problemas le resuelven, ya que es con estos con los que el cliente se sentirá identificado. Cada uno de estos puntos fuertes se puede resumir en una promesa irresistible de la propuesta de valor que el cliente obtendrá cuando adquiera ese producto o servicio. Puede ser útil elaborar una tabla que relacione los temas horizontalmente como la siguiente, para presentar al delegado toda esta información organizada de forma muy clara:
Finalmente deben conocer el precio, las referencias del producto o variantes disponibles y cómo debe ser usado para poder recomendar al cliente cómo lograr la mejor experiencia de usuario, que siempre que el producto lo permita el comercial debe testear a nivel personal.
MERCADO: Se debe conocer en profundidad la terminología técnica específica, siendo a su vez capaz de convertir los tecnicismos en un vocabulario más sencillo ante determinados interlocutores, y el entorno del mercado en el que se mueve el producto, conociendo su las oportunidades y amenazas de la situación actual y perspectivas o tendencias de crecimiento. Es importante conocer la trayectoria histórica de la propia organización dentro de este mercado, para ser consciente de si su reputación y notoriedad ayudan o juegan en contra y poder apoyarse en lo positivo en momentos determinados.
COMPETIDORES: Hay que conocer tanta información como sea posible de los competidores, ya sean directos o indirectos, y tener muy claro el posicionamiento diferenciador de nuestro producto o servicio respecto a ellos. Es muy útil conocer opiniones de los clientes sobre ellos para identificar qué les atrae o les aleja más de ellos, y experiencias de éxito de nuestro producto frente a ellos que hayan vivido otros clientes, que puedan ser luego narradas apasionadamente en forma de storytelling.
CLIENTE: Hay que conocer bien el perfil del cliente ideal al que dirigirse por su mayor potencial o probabilidad de ventas del producto/servicio. Hay que saber identificar los factores que a nivel individual determinan su potencial de compra para saber invertir su tiempo seleccionando los mejores prospectos. Entorno a él hay que tener bien mapeado todo el proceso habitual que sigue cuándo vaya a decidirse por un producto de la categoría del nuestro. Hay que tener en cuenta las necesidades o motivaciones de compra del cliente y su grado de conciencia de la importancia de los problemas que resuelve nuestro producto, ya que nunca se podrá cerrar una venta si no reconoce que existe un problema. Ante una baja consciencia del problema es necesario saber realizar una labor educativa, que puede ser mediada por acciones de marketing. Sólo una vez el cliente es consciente del problema, es cuando el comercial deberá saber argumentarle por qué su producto/servicio es el que mejor la resuelve (consciencia de la solución). En la industria farmacéutica, además del perfil del cliente prescriptor de los medicamentos o productos sanitarios (médico, farmacéutico, veterinario o enfermero), es importante dominar también el perfil más concreto posible del paciente target que más de beneficiará del tratamiento, para recordarlo al empezar cada visita y asegurar así que el cliente posiciona correctamente el producto en ese segmento del mercado de forma prioritaria cada vez que lo identifique.
Uno de los aspectos que faltan en muchos planes de formación comercial es el argumentario emocional que abre oportunidades de hacer al cliente más vulnerable a la compra del producto, identificando sus puntos de dolor en este mercado. Debe saber investigar qué miedos y objeciones mentales tiene en su subconsciente que le impiden comprar nuestro producto/servicio, y saber ir inactivándolos uno a uno de forma persuasiva, sin que se sienta presionado sino apoyado y aliviado por haber encontrado la solución a lo que tanto le preocupa, desencadenando un gran deseo de compra que lleve al cierre de la venta.
ESTRATEGIA COMERCIAL: en coherencia con todo lo anterior, la empresa debe identificar unas prioridades de dedicación del delegado, basadas en las mejores oportunidades de crecimiento en su mercado y trazar una estrategia que debe transmitir a cada comercial para que se alinee bien con ella. Resulta muy útil establecer foros para compartir best practices entre compañeros de cómo manejar a los clientes con éxito y para que comuniquen las dificultades que se encuentre al llevar la estrategia a la práctica, facilitando que pueda ser mejorada adecuadamente. El delegado deberá dominar los materiales de apoyo a la venta de los que disponga, ya sean digitales o en papel, y cualquier factor que facilite la compra o genere sentido de urgencia como promociones/ofertas, o opciones de financiación que pueden ofrecer. La venta de un producto requiere una serie de fases secuenciales que constituyen un proceso de venta, que el delegado debe conocer para determinar en cual se encuentra cada uno de sus clientes y hacerles avanzar progresivamente hacia el cierre, la reventa o la recomendación a otros clientes. El estilo de la comunicación del comercial con el cliente, más o menos agresivo, más o menos técnico, puede ser algo que muchas empresas quieran incluir en su estrategia, para reflejar sus valores corporativos.
HABILIDADES COMERCIALES: Si bien el 20% de las habilidades comerciales son innatas y un 30% dependen de la actitud personal (entusiasmo, perseverancia, audacia, empatía, esfuerzo, …), y por tanto deben ser consideradas en el momento de la contratación del comercial, hay un 50% restante se las habilidades para vender que se pueden optimizar con una buena capacitación. En el marco del proceso de venta, el delegado debe tener claros los aspectos del producto que le permiten captar el interés del cliente. Formulando una batería de buenas preguntas abiertas, que deberían estar prediseñadas en la preparación de las visitas o por el equipo de marketing, el comercial debe ser capaz de recoger información para descubrir exactamente cómo y por qué sensibilidades concretas del cliente su producto o servicio podría ser la opción ideal para él. Hasta que no verbalice cuál es su máxima frustración o necesidad no empezará el proceso de venta productivo para demostrarte lo bien que su producto la resuelve. En cada visita a un cliente el delegado debe tener claro un objetivo concreto y conseguir avances hacia el cierre de la venta o culminarla con el cierre en sí.
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¿Cómo impartir la formación para facilitar un aprendizaje efectivo?
En la sección anterior hemos evidenciado que son muchísimos los temas que un comercial debe dominar, y a menudo hay un tiempo muy limitado para transmitírselos y poca capacidad para hacerle un buen seguimiento posterior que garantice que se los estudia a fondo y los aprende. Es muy habitual convocar a los delegados a una formación pasiva en una sala durante uno o varios días, y mostrarles entre 300 y 800 páginas de Power Point.
Como a todo humano, su cerebro tiende a saturarse tras los primeros 15 minutos de prestar atención y empieza a aburrirse por recibir más información nueva de la que puede asimilar. En consecuencia se ha comprobado que sólo consiguen estar atentos menos del 50% del tiempo, y al recibir un ÚNICO IMPACTO de los mensajes, en un par de días olvidan más del 70% de lo que consiguieron escuchar.
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El sales training tradicional tiene por tanto una efectividad muy mejorable, pero la neurociencia ha evidenciado formas sencillas de optimizarlo que permiten garantizar que se alcanzará la excelencia de DOMINAR un determinado tema. Para ello hay que buscar formas de garantizar un aprendizaje MOTIVADOR, que les haga:
✔ PENSAR activamente en cada concepto mediante la toma de decisiones,
✔ RELACIONARLO con lo que sabían previamente,
✔ PRACTICARLO autoevaluándose y aprendiendo de sus errores,
✔ REPASARLO con frecuencias personalizadas a las necesidades de refuerzo de cada comercial.
Afortunadamente tanto la tecnología como las estrategias de gamificación permiten implementar la neurodidáctica de forma sencilla y de forma motivadora, siempre y cuando el juego haya sido diseñado con un enfoque brain-friendly para alinearlo con la forma como el cerebro humano aprende más y mejor.
En Siltom Institute hemos desarrollado la
metodología de sales training en 3 pasos SILTOM (
Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en neurodidáctica, la ciencia del aprendizaje, con la que se consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar su profesionalidad. La implantamos con
gamificación neurodidáctica de forma fácil y muy innovadora a través de las dinámicas del
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por M. Bainad | Jun 17, 2019 | Recordar a largo plazo, Red de ventas efectiva, Retos del formador |
El management responsable de la productividad del equipo de ventas debe establecer estrategias para tener su nivel de conocimientos bajo control, ayudándoles que que realicen un proceso de consolidación eficiente que evite su olvido. Esto es fácil si se respetan las evidencias identificadas por la neurociencia para alcanzar un aprendizaje exitoso, a menudo opuestas a la forma tradicional de enseñanza académica.
OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL
Los vendedores necesitan dominar una gran cantidad de información y usarla con habilidad y agilidad para ganarse la confianza de los clientes y cerrar ventas con ellos. Por lo tanto, el objetivo de su capacitación no es que superen un examen en determinada fecha, sino darles los medios para a resolver con éxito situaciones complejas, que a partir de entonces se pueden presentar en cualquier momento, y que ello se refleje en sus resultados de facturación alcanzados.
El desafío más difícil de superar es el proceso de olvido que trae de serie el cerebro humano. Por culpa del olvido la formación continuada del equipo comercial suele ser una secuencia de cursos y eventos que construyen grandes picos de conocimientos adquiridos, pero que poco después disminuye con una drástica pendiente hacia un valle con muy pocos de ellos verdaderamente consolidados.
El 2017 Workplace Learning Report cuantificó que el desarrollo de los empleados es una prioridad para el 80% de los equipos ejecutivos, pero solo el 8% de las empresas puede ver impacto en el negocio de ese aprendizaje, y solo el 4% obtiene algún ROI. Estos son datos muy alarmantes, ¿no creéis? La explicación puede estar en la curva de olvido de Ebbinghaus: en 2 días, olvidan el 70% de la información recibida y continúa decreciendo hasta recordar sólo las 3 ideas principales pero sintoda su argumentación (el 10%), a menos que seguidamente se lo estudien a fondo de algún modo efectivo.
No es suficiente enseñar a los delegados de ventas en modo presencial o e-learning simplemente proporcionándoles información que puedan consultar posteriormente. Capacitar personas significa remodelar su mente, interconectando neuronas para construir rutas que permitan recordar la nueva información. Con un entrenamiento tradicional solo se impactará en la memoria a corto plazo porque no está alineado con la forma con que realmente aprende el cerebro humano, y sólo consigue familiarizar a las personas con nuevos conceptos o aprobar un examen un día determinado poco después de repasar sus apuntes, pero sin llegar a dominarlos como necesita un comercial. Cuando se crean nuevas conexiones neuronales son tan inestables como abrir un caminito entre la exuberante vegetación de una selva. Para que el camino perdure es necesario asfaltarlo, consolidando esos conocimientos mediante procedimientos de efectividad probada, y que con ello los recuerdos permanezcan accesibles por vías rápidas y puedan ser aplicados al exigente examen diario de los encuentros con clientes.
5 ERRORES CRÍTICOS EN LA FORMACIÓN DE VENTAS
Revisemos qué prácticas extendidas son incorrectas y por tanto dificultan que la capacitación del equipo de ventas permita ayudarles a aumentar sus resultados, y cómo resolverlas para tener bajo control el nivel de conocimientos de los comerciales:
PASIVA
Nuestro cerebro no aprende un nuevo concepto hasta que lo procesa de forma activa, y cuanto más profundo sea su procesado, mayor será el grado de facilidad de recordatorio generado. Escuchar presentaciones o leer cursos de e-learning son formatos pasivos ineficientes por no inducir a realizar este ejercicio, sino simplemente limitarse a ser un mero receptor, que permita lo coloquialmente expresado como «por aquí me entra, por aquí me sale».
Una de las herramientas más potentes para hacer pensar activamente cada concepto, y probablemente la más sencilla de implementar en un equipo de ventas, es autoevaluarse respondiendo preguntas test de opción múltiple. Con ellas los conocimiento se organizan bien en la memoria ayudando a ser conscientes de lo que aún no se domina, y por tanto aprendiendo de los errores en un entorno seguro para que sirvan de entrenamiento que evite «meter la pata» ante un cliente. No conviene pues poner prisas a la respuesta, ya que el estrés puede poner en riesgo su correcto grabado. Otras buenas solución son el aprendizaje basado en proyectos, o el aprendizaje de igual a igual cuando un comercial se convierte en el maestro de referencia para sus colegas en un determinado tema que elabora en profundidad y expone públicamente.
INTENSIVA
El tiempo de atención de nuestro cerebro para recibir nueva información se limita a unos 15 minutos. Extender la exposición a la información por más tiempo es altamente ineficiente, y cualquier información adicional recibida será fácilmente olvidada. Es habitual concentrar el equipo de ventas en la sala de un hotel y mantenerlos 2-3 días recibiendo presentaciones durante más de 6 h/día, mostrándoles cientos de páginas de power point llenas de información estratégica.
La solución que puede ayudar a los representantes a digerir los excesos de contenido son las sesiones de microaprendizaje mediante píldoras de contenido de no más de 10-15 minutos durante algunos días o semanas son .
ABURRIDA
Sin emoción no hay aprendizaje porque apenas se conseguirá atención. El cerebro categoriza como poco interesante toda la información que le aburre y, por lo tanto, desconecta la atención de inmediato en busca de mejores pensamientos en los que enfocarla.
Esta desconexión entre el contenido y la audiencia puede reducirse ligeramente presentándola en formatos visuales sensoriales y cambiando el tono y el ritmo, pero aun así, es difícil extender la atención durante mucho tiempo. La gamificación es la estrategia especialmente ideada para hacer la formación motivadora y adictiva, y permite integrar las soluciones a los 2 puntos anteriores, mediante sesiones breves de preguntas dentro de un juego con dinámicas divertidas con el que ir practicando y repasando hasta dominar el contenido.
IMPACTO ÚNICO
Es un error considerar al equipo comercial capacitado tan pronto como se les da cierta información. En el contexto de sobreinformación en que vivimos, la forma en que el cerebro humano valida la utilidad de lo que retiene o lo que se olvida es el simple principio de «re-utilízalo pronto o lo borro». Igual que las campañas publicitarias necesitan múltiples impactos en el cliente para lograr cambiar su comportamiento del comportamiento, la capacitación debería funcionar de la misma manera. El equipo de ventas sólo podrá usar en sus visitas clientes los conceptos que se han consolidado fuertemente en su memoria a largo plazo, y para ese fin una única exposición al contenido no es suficiente en absoluto.
Para estabilizar las nuevas redes neuronales creadas, el cerebro necesita reimpactos espaciados repasando cada concepto, y la forma más efectiva de hacerlo es distribuirlos en períodos de tiempo crecientes, intercalando revisiones con días de descanso.
FORMATO INDIVIDUAL
Se suele elegir un solo formato de capacitación para cada contenido a transmitir al equipo comercial, bien sea una agenda de charlas presenciales o cualquier soporte de aprendizaje digital, y ésta decisión significa apostar el éxito del proceso formativo a una sola carta. Las estrategias de blended learning que presentando la información combinando distintos formatos presenciales y digitales han mostrado un gran efecto sinérgico. También nos parece muy lógico secuenciar el contenido de la capacitación por tema, y no pasar al siguiente hasta que todas las aspectos del anterior estén completamente desarrollados. Pero el cerebro humano no está preparado para prestar atención al mismo tema durante mucho tiempo, así que la neurociencia recomienda intercalar diferentes temas en la misma sesión para ampliar el tiempo de atención y la retención de contenido.
¿Cuántos de esos errores puedes corregir en tus métodos habituales? ¿Cuál os cuesta más combatir en la práctica?
La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (
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por M. Bainad | Mar 18, 2019 | Red de ventas efectiva, Retos del formador |
Construir un equipo de ventas de alto rendimiento requiere conseguir que dominen sus productos y mercados, a la vez que transmitan una imagen de profesionalidad desplegando múltiples habilidades imprescindibles para aportar valor al cliente y con ello ganarse su confianza. Las personas que hemos gestionado equipos comerciales, a menudo nos preguntamos ¿Cuánto aumentarían las ventas del producto X si todos los comerciales igualaran en resultados a los que venden más? ¿Qué les impide conseguirlo? Si su actitud es adecuada, posiblemente la causa de la menor productividad comercial sean carencias en su capacitación, y por tanto deberá ser un reto importante a trabajar para incrementar las ventas de la empresa.
En Siltom Institute nos dimos cuenta que en los proyectos de nuestros clientes dirigidos a formar a sus redes comerciales con nuestra videojuego neurodidáctico Trainapp, cuando eran sus profesionales de perfiles técnicos muy expertos en el producto o mercado quienes elaboraban los contenidos, hacían énfasis en qué conocieran detalles de los productos posiblemente intrascendentes en beneficios que les diferenciaran de sus competidores, o beneficio para sus clientes, y en cambio muy poco o ninguno en capacitarlos para saber abordar con éxito los encuentros con sus clientes. A raíz de ello, más allá de los beneficios de la gamificación, nos surgía la duda de si realmente les estábamos ayudando a crecer en ventas con esas formaciones puramente técnicas, que sería lo que realmente motiva a cualquier comercial y mejora su autoconcepto. Hace unos meses nos propusimos reforzar nuestra método SILTOM para ayudarles a reforzar sus formaciones, desarrollando nosotros contenidos a su disposición, orientados a enseñarles a aplicar las metodologías de venta validadas por los mejores gurús internacionales como las más efectiva, así como un checklist de contenidos realmente estratégicos a dominar en los encuentros con los clientes. El resultado enriqueció significativamente los 3 pasos para vender más de nuestro método, y hoy queremos aprovechar este post para compartir algunas consideraciones extraídas de algunos de los libros que empleamos para ello, para concienciar a los responsables comerciales de lo imprescindible que es equilibrar un profundo conocimiento de los productos y mercados, con una capacitación práctica enfocada a saber sacarles partido estratégico en cada encuentro con el cliente.
Reflexiones de 4 gurús sobre las habilidades de venta
El experto en neuroventas Jürgen Klaric afirma con rotundidad que el buen vendedor no nace, sino que se hace. En su libro «Véndele a la mente, y no a la gente» expone que está demostrado que nacemos con el 20% de condiciones innatas para ser buenos vendedores, mientras que el 50% es la actitud de querer y el 30% es capacitación, aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades. Es un proceso que puede tardar años, ya que requiere aprender y practicar nuevos abordajes, progresivamente algo mejores y diferentes a los realizados hasta entonces en áreas claves de resultado en las que detecten debilidades, para generar una diferencia de ingresos extraordinaria. En 2011 se evidenció en estudios que la mente se cierra y deja de prestar atención ante la fórmula tradicional del discurso de venta. Lo que actualmente funciona es VENDER SIN VENDER y se vende más escuchando que hablando, donde basta con realizar preguntas al cliente en las que exprese a qué le da valor, en el ambiente más confortable y distendido posible.
Brian Tracy acuño el concepto o principio del «Borde Ganador” en su libro «Psicología de Ventas» para referirse a pequeñas diferencias de mejora en la capacidad del vendedor en áreas críticas, que se traducen en enormes diferencias en sus resultados de facturación. Aun que tu producto no sea tan bueno y cueste más que el de la competencia, el vendedor que posea el pequeño diferencial superior que supone el “Borde Ganador”, es quien se llevará la venta. Describe que en muchas empresas sólo el 20% de los vendedores lo ha desarrollado, y son los quienes consiguen acumular el 80% de la facturación del total de la fuerza comercial.
El Sales Executive Council realizó un estudio durante 4 años sobre la productividad de los comerciales B2B, encuestando a miles de vendedores multisectoriales y docenas de empresas clientes, que Matthew Dixon y Brent Admson publicaron en el libro “El vendedor desafiante”. Uno de los resultados más sorprendentes, fue evidenciar que en más de la mitad de casos las habilidades del vendedor son el factor más crítico para la compra, mientras que el precio en cambio es el parámetro que menos ponderaban. El 53% de los compradores condicionaban su fidelidad a un proveedor determinado por la profesionalidad del vendedor, mientras que en el 47% restante valoran principalmente aspectos relacionados con el producto (38% en la capacidad para superar a la competencia en marca, imagen o servicio y 9% en la relación calidad-precio). Cuando el cliente dice que un precio le parece caro, lo que suele ocurrir es que la ansiedad del comercial por cerrar una venta es a veces tan alta que le lleva a comprometer un precio muy inferior al que pudiera haber obtenidos, solo por ganar la partida cuanto antes. En cambio un buen comercial bien formado, nunca da un precio sin estar bien seguro de que sabrá defenderlo porque previamente se ha informado del valor que aporta su producto a ese cliente en concreto y que ha conseguido que el cliente lo perciba en su totalidad. La construcción del valor percibido es probablemente la habilidad de venta más importante en ventas de alto importe.
Neil Rackham describe en su libro “SPIN Selling” los estudios realizados observando más de 35.000 visitas durante 12 años con más de 10.000 comerciales de 23 países. De ello concluyeron que en una venta pequeña es relativamente fácil valorar al producto más allá de su vendedor, pero cuanto mayor sea el importe de la transacción comercial, el cliente pone más énfasis en el vendedor como factor de decisión inseparable del producto en su mente. Aceptar presupuestos de compra elevados implica un riesgo para los clientes que los convierte en más cautelosos, y aumenta su miedo a cometer un error cuyas repercusiones o fracasos lleguen a ser conocidas por sus compañeros y jefes. Las grandes ventas exigen un estilo comercial más efectivo y profesional, en el que habrá que investigar las verdaderas necesidades del cliente, formulando preguntas inteligentes y emocionalmente impactantes para diseñarles una propuesta de oferta final que les aporte el máximo valor posible. Para ello desarrollaron una secuencia persuasiva de preguntas llamada SPIN con distintos objetivos (Situación, Problema, Interés y Necesidad de pago) que al emplearlas en las visitas comerciales aumentaban muy significativamente las probabilidades de éxito de la venta. El comprador necesitará un tiempo de reflexión para consultar más fuentes de información cuanto mayor sea el coste del producto o servicio, y recomendaciones procedentes de personas de su confianza antes de decidirse. A falta de conocidos directos, posiblemente termine decidiéndose por el vendedor que le transmitiera más confianza.
Reflexiones en la metodología para aprenderlas
Los métodos de formación tradicionales resultan inefectivos para superar el difícil examen permanente que suponen los encuentros con clientes, donde cualquier error lleva a perder la confianza en el vendedor, y a dañar la imagen de profesionalidad de su empresa. En muchas empresas se convoca a la red comercial en un hotel cada X meses, donde reciben largas sesiones de ponencias en serie durante varios días, saturando al poco rato la capacidad de atención y de retención de información nueva de cualquier persona en un mismo día. Como resultado, 2 días después los comerciales recuerdan menos del 30% de lo aprendido, y en pocas semanas baja al 10% que suponen las 3 ideas principales, por lo que todos esos argumentos tan bien preparados y documentados por los equipos de la Central, nunca llevan a transferirse a la práctica profesional ni a impactar en los resultados del negocio. Los cursos on-line también suelen resultar saturadores, ya que aun que se podrían ir haciendo poco a poco, muchas personas optan por hacen todos de golpe, con el objetivo más puesto en “sacárselos de encima” que en aprovecharlos.
Muchas formaciones comerciales imparten frases rígidas y muy técnicas, con riesgo de matar la esencia, el carisma y la emocionalidad personal que constituirían el encanto de cada vendedor. Como expertos en neurodidáctica profesional, al equipo de Siltom nos parece que la mejor forma de capacitarles es darles buenas bases para formarse un criterio personal sólido y efectivo, aprendiendo a elaborar y entender un discurso propio que les sea natural en el contexto de su comunicación y su personalidad, y conseguir así la flexibilidad para transformarlo ante la realidad particular a la que se enfrenten en cada cliente. Nadie puede pasar de ser vendedor con pobres resultados a ser un vendedor estrella en un par de días que dure un curso o taller de técnicas de venta, por buen formador y experto que sea la persona que lo imparte. Existen cientos de matices que se pueden ir trabajando para mejorar cada visita, y la mejor forma de adoptarlos es fijarse cada día en 1-2 detalles muy concretos pero con impacto y practicarlos, antes de progresar pasando a adoptar los siguientes. El formador puede encontrar formas de acompañar al equipo de ventas en este proceso de mejora continuada, compartiendo el know-how y experiencias prácticas que vayan surgiendo del equipo, a modo de refuerzo positivo.
Las metodologías formativas neurodidácticas, alineadas con la forma como aprende más y mejor el cerebro humano, que recomendamos en Siltom para mejorar la productividad comercial implican dosificar los contenidos en sesiones breves distribuidas en varios días (microlearning), que resulten motivadoras aprovechando los retos del formato de juego (gamificación), y personalizando a cada comercial tantos repasos de cada concepto como necesite, hasta poderle ayudar a que lo consolide en su memoria, y no lo olvide con el paso del tiempo. Si el contenido de la formación es variado y práctico, combinando conceptos de producto y de habilidades, se refuerza su carácter motivador y la posibilidad de que cada vendedor los inter-relacione, construyendo una curva de aprendizaje más robusta. Un vendedor que percibe que su capacitación le resulta efectiva y le ayuda a maximizar el valor que en adelante podrá aportar a sus clientes, mejorará su autoestima y la confianza en que podrá alcanzar sus objetivos de forma realista, por lo que dedicará más esfuerzos en mejorar que repercutirán en incrementos de ventas.
La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (
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por M. Bainad | Dic 13, 2018 | Red de ventas efectiva |
El problema del distanciamiento entre marketing y ventas
Hace unos días publicamos en Linkedin el artículo “La red comercial debe ser el mejor consultor del equipo de marketing” y me sorprendió el gran interés que despertó y cuantas personas se sentían identificadas con el problema del distanciamiento entre marketing y ventas de muchas empresas. Exponía que al plantear la estrategia comercial, muchos departamentos de marketing no aprovechan suficientemente la gran cantidad de información sobre el conocimiento de sus clientes de la que dispone su red de ventas si aplican buenas técnicas de venta con preguntas abiertas. En los comentarios los lectores se mostraban preocupados por la falta de valor que se da al conocimiento basado en la experiencia de los vendedores inmersos en el “mercado real”, en lugar del sesgo que percibe marketing en acercamientos mucho más puntuales a los clientes.
Viendo que el tema es polémico y profundo, hemos querido aportar nuestro granito de arena partiendo del ejemplo del sector farmacéutico, en el que 3 personas del equipo de Siltom Institute (Maribel, Oscar y Olga) acumulamos muchas décadas de experiencia. Entendemos que múltiples aspectos serán también aplicables a los procesos de venta consultiva de otros sectores. En nuestra opinión, cuando marketing va por libre sin apenas contar con la colaboración de la red de ventas, la principal causa es simplemente el desconocimiento del gran valor que pueden llegar a aportarle las funciones del delegado de visita médica. Quien ha trabajado más en oficina que en calle, corre el riesgo de sobrevalorar el ruido de la comunicación genérica (zona de confort de los Departamentos de Marketing), por encima de entrar al detalle a la comunicación individualizada de cada visita a clientes. Si por ejemplo una red de ventas cuenta con 45 delegados, y cada uno ve de media 10 médicos al día, diariamente se estarán dando 450 oportunidades de incrementar las prescripciones y más de 9.000 al mes. Pocos product managers (PMs) realizan en su formación continuada algún curso de técnicas de venta, que le permitiría identificar mejor las palancas de comunicación que condicionan la efectividad de cada encuentro con el cliente. Conocer al cliente no es dominar el contenido de la guía clínica, ni comer frecuentemente con los grandes líderes de opinión. Muchas veces una acción práctica de muy bajo presupuesto basada en necesidades reales del cliente, o simplemente idear una pregunta persuasiva estratégica, tiene muchísimo más impacto que la campaña más original y glamurosa.
Está muy arraigada la creencia que trabajar en marketing consiste en ser creativo y en tener buenas ideas, o contratarlas a las mejores agencias de comunicación, cuando la función principal del PM debe ser potenciar las ventas, y durante las visitas es sin duda donde diariamente hay más oportunidades de hacerlo. El problema es que cuando existe distanciamiento marketing-ventas, aumenta el riesgo de esas ideas apenas tengan impacto cuando lleguen al cliente que decide sobre el producto, por no estar suficientemente alineadas en resolver sus preocupaciones personales. Por tanto, es muy importante que todos los implicados en alcanzar el objetivo de ventas inviertan tiempo y esfuerzos en coordinarse para que cada delegado sea lo más efectivo posible DURANTE cada visita.
Con este post, en Siltom Institute queremos contribuir constructivamente a reducir el problema del distanciamiento proponiendo acciones concretas.
5 actuaciones para minimizar el distanciamiento marketing-ventas :
- Conceder a la red de ventas el rol de EXPERTO en el mercado en lugar del rol de AGENTE ante el mercado
- Mejorar el conocimiento de marketing sobre lo que realmente ocurre en los encuentros con clientes y qué palancas pueden hacer más efectivo el proceso (expuesto en el siguiente apartado)
- Establecer un buen plan de formación continuada de la red comercial y ayudarles a que dominen los contenidos con metodologías neurodidácticas activas
- Hacer las reuniones de ciclo más bidireccionales, incluyendo en la agenda siempre un apartado para revisar y optimizar “el proceso de venta en la visita médica”
- Una mayor conciencia e implicación de los directores comerciales en poner medidas para minimizar la distancia entre marketing y ventas
Técnicas de visita médica que optimizan su efectividad y aportan valor a marketing
La visita médica efectiva no consiste en ir a los consultorios a recitar un claim de cada producto, ni a entregar el último material elaborado por marketing como pretexto para ver al médico, sino que permite ENTABLAR CONVERSACIONES INTERESANTES para acercarse al prescriptor y HACERLE REFLEXIONAR SOBRE MEJORAR SUS HÁBITOS DE PRESCRIPCIÓN, personalizando la emocionalidad de los mensajes. Es por tanto un canal inteligente que aporta un valor muy superior al del marketing digital como el inbound marketing o el e-detailing. Cada encuentro debe partir del objetivo de conseguir mejorar el comportamiento habitual del médico hacia los productos del laboratorio, y posicionarlo en su mente como el aliado que le merece mayor confianza y credibilidad a la hora de encomendarle la salud de sus pacientes. Para que este objetivo sea posible, hay una sucesión de fases que cada delegado debe hacer suyas para que fluyan con naturalidad, y que distinguen a los que consiguen los mejores resultados. Hace unos años que muchas multinacionales ya cuentan con su propio modelo de venta en visita médica, pero vayamos a revisarlas una a una para que tanto marketing como ventas de cualquier laboratorio tenga unas pautas que sirvan de punto de partida para colaborar en optimizarlas adaptándolas a sus mercados:
INICIO
Para que una visita médica sea resolutiva, hay que empezar a prepararla desde el día anterior repasando en el CRM la información que esos médicos le transmitieron en visitas anteriores, así como qué información sobre los productos se les ha transmitido ya y cual todavía no. En base a todo ello, el delegado escogerá los materiales que debe llevar en su maletín, y qué argumentos son los más estratégicos para apoyar lo que ses decida comunicar individualmente. Una vez en la sala de espera del consultorio, antes de entrar a hablar con el médico el delegado debe dedicar un par de minutos a pensar exactamente qué objetivo se propone haber conseguido cuando termine esa visita. Será siempre más efectivo plantear objetivos relacionados con la mejora de su comportamiento en base a alguna oportunidad identificada, que si sólo pretende transmitir información.
Siendo la visita médica una relación a largo plazo, es conveniente nutrirla empezando cada encuentro con conversaciones preliminares sobre temas personales. Una vez se empiece a hablar de medicamentos, el delegado debe exponer con claridad su objetivo en esa visita. Si hubiera ocurrido algún hecho reciente que generara especial necesidad u oportunidades al producto, puede aprovechar para contextualizar la visita en ese hecho. El delegado debe ser capaz de captar la atención del médico, por ejemplo, posicionando su producto como la mejor solución para cierta indicación, anunciando que tiene novedades muy interesantes que explicarle, mostrando imágenes o frases impactantes, o formulando preguntas que puedan suponer un cierto desafío. Para cada producto que se le presente, es imprescindible hacer mención del perfil de paciente target más concreto posible a quien el medicamento aporta más valor. Este perfil debe estar trabajado en profundidad con el Departamento Médico para que no se produzca ninguna incoherencia que haga peligrar la credibilidad de todo el discurso argumental del producto.
SONDEO
A las personas les suele gustar hablar sobre ellas mismas, expresar sus opiniones o justificar cómo se comportan, más que escuchar rollos sobre un producto o una empresa. Es plenamente aplicable en visita médica la técnica de venta consultiva del SPIN Selling, centrada en identificar problemas de cada cliente mediante preguntas sobre la situación y el problema orientadas a aprender como es el cliente, para dirigir luego la argumentación y propuesta de valor a sus “puntos de dolor”, y ayudarle a solucionarlos con más preguntas de implicación y beneficio que le hacen reflexionar sobre cómo evitar sus consecuencias y decidir emprender cambios. Conviene potenciar la dimensión de relación humana a lo largo de las visitas recurrentes a un mismo médico, formulándole en cada encuentro más de una pregunta abierta sobre cómo suele tratar un cierto perfil de paciente, qué preocupaciones, problemas, dificultades, necesidades, inquietudes o insatisfacciones le suscita, con preguntas como cuántos pacientes ve cada mes con el perfil target, que objetivos se plantea en este paciente, en que grado consigue este objetivo, porque motivos no lo consigue siempre, conocer si cuenta con experiencia prescribiendo los productos del laboratorio, si han sido positivas, qué valora del producto, en qué pacientes le aporta más valor, si lo da en todo el rango de pacientes posibles, si es su primera elección, qué le impide prescribirlo más, que tipo de laboratorios le merecen más confianza, …etc.
En definitiva, se trata de conseguir que el médico hable más que el delegado, quien mantendrá una escucha activa mientras identifica como piensa, razona y se comporta su cliente al respecto de cada producto del laboratorio. Si el delegado no identifica que su producto puede resolver un problema que preocupa a ese médico en concreto a partir del cual argumentar luego, no existirá posibilidad alguna de venta incremental porque difícilmente el delegado será capaz de captar la atención del médico, ni conseguirá que no se replantee la forma como prescribe habitualmente. Con las preguntas de beneficio la atención del médico se reorienta del problema a la solución, procurando conseguir que sea el propio médico quien verbalice las ventajas del valor del medicamento como solución en lugar de hacerlo el delegado. Si se consigue, es muy probable que este cliente sea luego un excelente embajador del producto en las sesiones clínicas y lo defienda ante el resto de los médicos.
La información que haya ido exponiendo el médico será de gran utilidad para identificar y cuantificar la mejor oportunidad de crecimiento de sus prescripciones y argumentarle estratégicamente en consecuencia. Permite por ejemplo plantearle iniciar el tratamiento en fases más precoces o más tardías de la patología, sustituir un determinado competidor para paliar una de sus deficiencias que preocupa a ese médico, complementar otros tratamientos, ampliar el rango de pacientes en que lo utiliza o prolongar la duración de los tratamientos que suela plantear. Si hay oportunidades de prescripción ya identificadas previamente, conviene recordarlas también durante la visita o en el cierre, y reforzarlas con las nuevas que hayan surgido ese día. Es muy importante que el mayor número posible de explicaciones del médico se anoten en el CRM al terminar la visita, para recordarlas al personalizar la elección de los mensajes de futuras visitas, y poder sumarizar periódicamente esta información para aportar valor también al PM al diseñar un plan de marketing con acciones orientadas al cliente y mucho más exitosas en incremento de ventas.
ARGUMENTACIÓN
Resulta improductivo hacer visitas en serie, sin personalizar los mensajes a los intereses o motivaciones concretas de cada médico, sino que hay que intentar seguir la secuencia Atención-Emoción-Recuerdo. Los seres humanos tomamos el 85% de las decisiones bajo criterios emocionales, principalmente por el deseo de beneficio o el miedo a perder, y luego las justificamos con motivos racionales. Si el delegado se limita a exponer los datos del producto de la literatura, se estará perdiendo un gran potencial de prescripción. Sin conocer en profundidad al médico será muy difícil producir profundas emociones optimistas y positivas que conecten con él y lo involucren en la reflexión sobre sus prescripciones, reduciendo sus temores e inquietudes. Será al argumentar el valor del producto tras esta emoción, cuando el médico lo asociará a los beneficios emocionales que obtiene al prescribirlo.
En prácticamente cada post de este blog insistimos en recordar que la capacidad de la memoria humana para retener información nueva es limitada, así que lo ideal es exponer en cada visita pocos argumentos, pero bien seleccionados. Hablar en exceso puede potenciar que surjan más objeciones a algún comentario. En la curva de introducción de cualquier producto innovador, los early adopters no superan el 15%, así que sólo a los médicos de perfil pionero e innovador les interesa desmarcarse de lo que hacen la mayoría de sus compañeros. A la gran mayoría de prescriptores les resultará convincente enmarcar el producto en el contexto del consenso social, exponiendo que loe prescribe la mayoría de sus compañeros de su entorno próximo. Si existen barreras que dificulten al médico la prescripción del medicamento, el delegado le recordará las formas más acertadas de sobrellevarlas o explorará con él formas de hacerlo. La fase de argumentación debe terminar siempre pidiendo feedback al médico sobre qué si le parecen convincentes los datos mostrados, y asegurarse de si le surgen dudas que pueda aprovechar para resolver. Si en este momento el médico expone una objeción, se puede rebatir con elegancia para evitar el enfrentamiento directo de tipo “a ver quién tiene más razón”, pero cada vez se recomienda más procurar redirigir la conversación hacia aquellos aspectos en los que el cliente considere las principales fortalezas de nuestro producto y que más pueden terminar de convencerle.
CIERRE
Una vez identificadas durante la vista en qué circunstancias o perfil de paciente existe la oportunidad más convincente para ese médico de conseguir nuevas recetas incrementales, y cuantificado cuanto puede representar en prescripciones, es el momento del cierre en la visita médica, pidiendo directamente que verbalice si el delegado puede contar con su compromiso de prescribir el producto a los próximos “n” pacientes que le lleguen con esas características. Se puede terminar con preguntas de implicación, que hagan referencia a cuánto tiempo necesita para poner esos tratamientos, o cómo puede colaborar el delegado en facilitarle que se acuerde o le permitan ponerlos. Si se trata de un médico que no ha sido prescriptor anteriormente, conviene empezar la relación con él proponiéndole un compromiso de tratamientos pequeño, a modo de prueba piloto en los primeros pacientes indicados.
Cuando no se puede conseguir que el médico se comprometa a mejorar sus prescripciones, hay que pedirle al menos si podrá reconsiderar su opinión en base a la información que le deja en un material promocional con nueva información. Si ya era prescriptor, pero no se han detectado oportunidades para una prescripción adicional, la visita puede terminar pidiéndole que mantenga su buena actitud hacia el producto.
Conclusión
Con este artículo queremos ayudar a los product managers de laboratorios sin un modelo de visita médica establecido, a ser conscientes de cómo debería desenvolverse una visita médica óptima e hipermegacompleta, en la que el médico concede al delegado tiempo suficiente como para establecer una conversación productiva, aunque muchas veces no sea así. Si se consigue aumentar la cooperación entre marketing y ventas y el product manager toma consciencia de su interesante rol en accionar el diseño de palancas para una visita médica más efectiva, posiblemente en lugar de darles apoyo elaborando materiales para dejar sobre la mesa (paso previo a ir la papelera) al terminar la visita, dedicará sus esfuerzos y recursos a que estos materiales sean interactivos y sirvan para abrir debate y conversaciones interesantes que hagan reflexionar al médico durante la visita. Las tablets han contribuido a aportar valor en este sentido, aunque tienen fans y detractores porque sus pantallas son ideales para el uso personal pero demasiado pequeñas para mostrar contenidos a varias personas a la vez. La desbordante creatividad de marketing seguro que salvará esta y muchos otros factores adversos si tienen claro el objetivo.
Las sinergias internas en enriquecer la visita médica harán mucho más fácil que cada delegado no se sienta “sólo ante el peligro” en los encuentros con sus clientes, sino que acuda a ellos tan arropado de argumentos y frases exitosas y dominando tanto cada fase del proceso de cerrar compromisos, que conseguir nuevas prescripciones será tan fácil como pescar en una piscifactoría.
La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (
Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en la ciencia del aprendizaje, que consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar profesional. La implantamos de forma muy innovadora con
gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego
Trainapp.
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por M. Bainad | Jun 8, 2018 | Red de ventas efectiva |
Cuando recibes una convocatoria para hacer un curso presencial, tienes la sensación de que ese día romperás con la rutina. Es una oportunidad para recibir conocimientos y socializar con tus compañeros. Pero, cuando te convocan a un curso de e-learning, sueles percibirlo como «trabajo extra que consume parte de mi tiempo».
La principal ventaja del e-learning es la flexibilidad que ofrece para capacitarte a tu ritmo. Encontrar el tiempo en el que priorizar el curso entre tu horario personal y la sobrecarga de trabajo habitual. Aún así, conduce a que se imponga la inacción de las rutinas diarias, sin encontrar un momento idóneo para formarse.
Si el curso merece ser impartido, es conveniente entonces permitir a los empleados que lo realicen en horario laboral. Los cursos online permiten a las empresas ahorrar costes de desplazamientos y coleccionar contenidos en un repositorio siempre consultable. El problema está en que, una vez iniciados, sufren una elevada tasa de deserción. La Escuela Europea de Dirección de Empresa (EUDE) publicó hace unos años que, a nivel mundial, sólo el 10% de quienes empiezan cursos MOOC los finaliza. En España el valor asciende al 23%.
La motivación intrínseca
En el equipo de Siltom Institute llevamos años esforzándonos por optimizar la motivación intrínseca de las personas por aprender, y en este post queremos compartir nuestra experiencia, reflexiones y formatos más potentes del e-learning para conseguir el engagement de los trabajadores. La motivación intrínseca es la que consigue que las propias personas hagan algo voluntariamente por la mera satisfacción personal en hacerlo y sin recibir recompensa alguna.
Actualmente, triunfan las actividades y comportamientos que permiten centrar la atención durante poco tiempo en una misma actividad: el secreto del éxito de las redes sociales. Para la mayoría de profesionales, resulta muy aburrido sentarse ante un ordenador durante largas sesiones e ir leyendo temarios extensos. En cambio, la estructura de microlearning gusta mucho más porque es el curso quien se adapta al tiempo del empleado y no al revés. Sólo requiere disponer de momentos breves, unos 10 minutos, 2-3 veces por semana. Por ejemplo, mientras esperas que te reciba un cliente, en el metro o tomando un café.
Formato móvil
El formato de aplicación móvil es muy bienvenido porque facilita la accesibilidad a los contenidos formativos desde cualquier momento, lugar o dispositivo. Nosotros por ejemplo, observamos que más del 80% de usuarios responden preguntas de nuestro videojuego neurodidáctico Trainapp los fines de semana, demostrando claramente que lo consideran más una actividad motivadora con la que desestresarse, que un trabajo del que necesiten desconectar.
En el terreno de los formatos más atractivos, sin duda la estrategia reina concebida para ello es la gamificación. En nuestro caso particular, implantamos metodologías científicas de consolidación de conocimientos en targets profesionales diversos, con predominio de redes comerciales o de prescriptores/distribuidores, incorporando múltiples repasos de los mismos conceptos entre otras estrategias, que podrían resultar insoportables si no las integramos en unas buenas dinámicas de gamificación.
La gamificación proporciona ese entorno de emotividad positiva tan sinérgico con el aprendizaje, y ello implica que la participación sea voluntaria, preferiblemente ofreciendo un amplio plazo para permitir al empleado escoger los días en los que esté realmente motivado y concentrado para asimilar y retener los conceptos aprendidos.
¿Cómo puede un juego convertirse en una experiencia que potencie la motivación intrínseca?
Al diseñar las dinámicas de un juego, se debe tener claro que no sólo resulten atractivas para los perfiles competitivos. Este segmento de jugadores son una muy pequeña minoría (1%). Las dinámicas y objetivos de un juego formativo deben ofrecer experiencias más atractivas que el premio que cada empresa pudiera establecer para los ganadores, una motivación extrínseca difícilmente del agrado de todos.
Principalmente, se deben incorporar muchos elementos de interacción social entre quienes juegan, y dar la opción de autosuperarse hasta alcanzar un nivel excelente de conocimientos, independientemente de lo que hagan el resto de compañeros.
Cuando se convoque a los empleados a participar en un juego formativo, deben apreciar el objetivo del formador por ayudar a facilitar el aprendizaje, en lugar de interpretar que van a estar sometidos a una prueba agresiva que los enfrenta unos contra otros. No se va a dejar a nadie en evidencia y, para ello, es mejor mantener en anonimato los «peores» jugadores. Es importante argumentar los motivos por los cuales se ha optado por un juego como formato lectivo innovador y eficiente. Si el formador los expone a sus empleados, crecerá su poder de convocatoria.
Base científica
A nosotros, la sólida base científica que respalda las funcionalidades de Trainapp, nos ayuda mucho a que los usuarios entiendan bien que no se trata de un simple juego para pasar un rato entretenido, sino que es una herramienta de efectividad formativa. Sin esta explicación introductoria, algunas personas podrían considerar el juego una actividad lúdica o «pérdida de tiempo».
Conviene comunicar la importancia que se brinda al proyecto de gamificación formativa en diferentes jerarquías de la empresa, con especial compromiso de los jefes directos del equipo a formar. En proyectos en redes de ventas o farmacias, por ejemplo, observamos grandes diferencias en volumen de accesos a la aplicación. El número de accesos crece en equipos donde el gerente regional o farmacéutico titular está muy implicado en el juego.
Si en la apariencia de la aplicación predomina un entorno gráfico atractivo y colorido, con una misión y dinámicas intuitivas que permiten jugar sin apenas recibir instrucciones para ello, respecto a letras y números, la experiencia se percibirá como más divertida.
«Aprender es avanzar»
En el caso de Trainapp, quisimos transmitir la metáfora de que «aprender es avanzar» y escogimos el contexto del hilo conductor del trayecto de un tren, cuya vía atraviesa un itinerario de píldoras formativas en forma de estaciones, donde el usuario entra e interacciona con los contenidos a modo de quiz interactivo, reflexionando cada concepto asociado a mensajes visuales y favoreciendo aprender del error.
Los rankings y de logros son elementos que no pueden faltar en ningún juego. La comparativa de puntuaciones medias de los integrantes de cada equipo, permite que no sea necesario que los equipos tengan el mismo número de personas que los integren y resulta una oportunidad para hacer team-building. Incluso personas poco competitivas se sienten atraídas por ganar cuando forman parte de un equipo al que no quieren decepcionar. El esfuerzo colectivo contribuye a que todos avancen y aprendan. En nuestro juego, los equipos pueden conseguir puntos extra creando preguntas y compartir su know-how.
Emoción
Otro factor motivador es que la emoción por identificar quien gana esté garantizada hasta el final. En nuestro caso lo conseguimos ponderando notablemente los puntos que otorga la estación final del juego, y por tanto hasta que todos los usuarios no la superan no se puede intuir claramente quien liderará el ranking.
Es interesante que los ganadores de los rankings se comuniquen en un evento. En el entorno profesional, reconocer la notoriedad de las buenas prácticas es más importante que el premio recibido. Cuando consolidamos la formación estratégica en redes comerciales, nos funciona muy bien dar reconocimiento al mayor número de delegados comerciales posible, generando aplausos o entregando pequeños premios.
La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de redes comerciales y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (
Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los avances en la ciencia del aprendizaje, que implantamos de forma muy innovadora con
gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego
Trainapp.
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por M. Bainad | May 6, 2018 | Microlearning, Red de ventas efectiva |
Dime si has experimentado esta situación alguna vez:
Todo el equipo comercial de tu empresa (86 personas) está convocado en un mismo hotel durante 2 días de enero, y entre los que trabajáis en las oficinas centrales os repartís la agenda para darles toda la información estratégica que necesitan conocer y dominar para estar capacitados para hacer crecer las ventas. Negociando con arte, consigues 1,5 horas para exponer tus temas, aunque no sabes cómo lo resumirás tanto, ya que en realidad ves clarísimo que para ir bien, necesitarías los 2 días enteros sólo para ti, pero el director comercial no está dispuesto a retirar a la fuerza comercial más días de su trabajo de campo con los clientes.
Situación inicial
Te parece un drama tener tan poco tiempo para desplegar todo el «armamento» que les has preparado para fulminar a la competencia, pero pones los pies en el suelo al pensar que si no te enrollas mucho, a 1 slide/minuto, puedes mostrarles hasta 90 slides, así que ese será el número de conceptos que te pones manos a la obra para presentarles. Los demás compañeros piensan en la misma línea, así que las 4 horas de presentaciones por la mañana, y 3 más por la tarde, dan como resultado más de 400 slides/día x 2 días = 800 conceptos muy interesantes que han de salir de esta reunión dominando para arrasar en el mercado.
En la red de ventas han habido 5 nuevas incorporaciones. Aprovecharéis para citarlos un día antes y repasar la base de todo lo que vais a explicar al conjunto del equipo comercial, para aseguraros la efectividad del evento, así que en su caso recibirán más de 1.000 nuevos conceptos en sólo 3 días.
La logística de vuelos y trenes ya cuadra perfectamente con la agenda objetivo, y nos aseguramos que la sala del hotel tenga la distribución de las mesas que queremos en cada momento, y el suplemento de capacidad del wi-fi para que podamos proyectar unos vídeos motivacionales de 2 minutos buenísimos. También hemos organizado a la perfección toda la logística, incluyendo una actividad motivacional de team-building super divertida para la tarde-noche del primer día, seguida de una cena espectacular, así que el evento debería ser un éxito ¿Verdad?
¿Nos dejamos algo importante?
¡Por supuesto! No hemos tenido en cuenta cómo conseguir que esos 800 conceptos o más, pasen del power-point a la memoria de todos y cada uno de nuestros delegados comerciales, considerando que el principal objetivo de la reunión es que los desplieguen con efectividad en sus respectivas zonas. Y tenemos un serio problema: de cada hora de información presentada, el cerebro humano que tu red comercial traerá instalado de serie solamente será capaz de estar atento menos de la mitad del tiempo (Stuart y Ruthenford), así que a partir de la slide 20 de cada charla desconectarán frecuentemente. Los comerciales son perfiles poco habituados a estar sentados durante largas horas, así que las distracciones son aún más inevitables que en colectivos de oficina, muy especialmente desde que existen los smartphones.
¿Y qué hacemos entonces? ¿Vale la pena que les hagamos venir?
Pecaríamos de ingenuos si pensamos que mandándoles las presentaciones a los comerciales asistentes al acabar la reunión, o compartiéndolas en el campus digital de la empresa (LMS), se lo volverán a mirar todo, y harán el esfuerzo de dedicar suficiente tiempo a aprenderse lo que les hemos transmitido. Si tu LMS te da el dato de usuarios que han accedido a las presentaciones compartidas o el número de visitas, te invito a compartir en los comentarios de este post la información que contrastes de las experiencias similares más recientes.
Una convención de ventas es una excelente ocasión para motivar a los comerciales, y darles oportunidad de resolver sus dudas. También, pueden exponer sus opiniones, objeciones o recomendaciones, así como debatir entre todos la estrategia comercial de los diferentes productos. Pero para nada es el mejor foro donde darles por formados en lo que necesitan saber, así que necesitaremos diseñar un plan B de refuerzo.
3 formas de facilitar el aprendizaje al equipo comercial:
1ª) Impartir el temario paulatinamente
Para asegurar que se capacita eficientemente a la red de ventas de forma que puedan incorporar a su práctica profesional la información del evento de presentación del argumentario estratégico, hay que facilitarles el trabajo de aprendizaje impartiendo el «temario» de forma paulatina. No hay que desperdiciar la oportunidad de aprovechar los 10 minutos diarios de atención profunda con tienen cada día. Deben dedicarlos a reflexionar sobre los nuevos conocimientos que queremos que dominen.
El proceso de sesiones formativas breves adaptadas a la capacidad de aprendizaje de la memoria humana, se conoce como MICROLEARNING. Si teníamos 800 conceptos a transmitirles, hay que «destilar» un poquito los más importantes que es imprescindible asegurar que dominan. De este modo quizás podamos simplificar 2/3 de ellos para quedarse con los 250 principales. Por ejemplo, podemos enviarles un e-mail diario con los «10 conceptos inspiradores del día«. De esta manera, en un mes podremos haber revisado los aspectos más destacados que deben conocer.
2ª) Introducir métodos de formación activa
El objetivo es conseguir un equipo comercial excelente de alto rendimiento. Para que éste domine los conceptos de manera clara y segura, es imprescindible introducir métodos de formación activa. Podríamos tunear la frase de René Descartes aplicada al cerebro humano para decir «Pienso, luego aprendo». Un ejemplo cotidiano para entender la diferencia entre aprendizaje activo y pasivo puede ser cuando vamos en coche. Normalmente, el conductor es el único que se aprende el camino ya que es quien tiene que tomar las decisiones. El resto de ocupantes, son llevados al destino pasivamente y, probablemente, serían incapaces de llegar de nuevo sin ser guiados.
Aplicado al equipo de ventas podríamos, por ejemplo, plantearles situaciones prácticas en las que tengan que pensar en cómo resolverlas. El método de casos prácticos lo aplican con éxito desde hace décadas las escuelas de negocio. Al tener que tomar decisiones en un entorno seguro, los conceptos quedan mucho más claros y consolidados.
3ª) Realizar múltiples impactos
Si eres product manager y gestionas campañas de marketing, sabrás que un único impacto publicitario no basta para cambiar el comportamiento del cliente hacia tu marca. Se necesita una campaña de re-impactos distribuidos en el tiempo, para que crezcan tus ventas.
El cerebro de tus comerciales es tan humano como el de tus clientes. Posiblemente, necesiten más de un impacto para consolidar los conocimientos que se les impartieron en la convención de ventas. Y no solamente para que no los olviden, sino también para practicarlos y que pasen a ser procesados mentalmente. El objetivo es fortalecer los circuitos neuronales, hasta conseguir que la respuesta apenas requiera atención, y surja de forma inmediata. Habría por tanto que revisar los mismos conceptos en la próxima reunión de ventas, o pedir a los gerentes de zona que los trabajen en sus reuniones locales, debatiendo en grupos reducidos como los aplicarán en sus zonas para mejorar su plan de acción comercial, y revisando los resultados en la reunión siguiente.
Seguir estas 3 recomendaciones parece un proceso muy complicado, pero se puede facilitar mucho. Por ejemplo, utilizando como herramienta un serious game tipo quiz que, durante varias semanas, dinamice todo el proceso de consolidación. Se trataría de trazar un itinerario que pase por ir resolviendo situaciones prácticas planteadas en forma de juego. Estas, podrán repetirse más de una vez sin que resulte aburrido. Bastará con que los delegados comerciales le dediquen unos 10 minutos/día, motivados por el efecto adictivo que genera ir auto-superándose.
La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de redes comerciales y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (
Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los avances en la ciencia del aprendizaje, que implantamos de forma muy innovadora con
gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego
Trainapp.
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