¿Cómo gestionar las quejas de un cliente en un restaurante?

¿Cómo gestionar las quejas de un cliente en un restaurante?

Procedimiento para resolver una queja

Un buen camarero debe hacer sentir importantes a todos los clientes, y evitar siempre que se sienta menospreciado. El cliente no siempre tiene razón, pero si cuando surge alguna incidencia o nos reclama algo gestionamos sus expectativas y emociones adecuadamente, podremos hacerle sentir tan bien como si la tuviera.

Nunca dejes que un cliente se marche del restaurante enfadado por algo que le ha disgustado. Hay que procurar hablar con él y encontrar posibles soluciones que demuestren que entendemos su inquietud y que nos importan hacer los posible por conseguir su satisfacción.

El 70% de los clientes con alguna queja seguirán viniendo si se les resuelve adecuadamente, y esta cifra se puede incrementar al 95% se la resolución fue rápida.

Cuando debido a algún contratiempo, que es normal y humano, sea necesario hacer algo distinto a la forma como se hace habitualmente, si dejas al cliente la opción de tomar una decisión, es poco probable que surjan quejas. Lo importante es que el cliente no se sienta que le están “tomando el pelo» o por tonto si detecta algo distinto a lo normal.

Por tanto, ante cualquier retraso o incidencia tu prioridad debe ser resolver el problema o contratiempo de forma con una iniciativa tan efectiva y satisfactoria para el cliente que consiga que el cliente se fidelice aún más a venir al local, al ver que su equipo humano es eficiente, profesional y se preocupa por atenderle correctamente.

Debes actuar siguiendo estos 4 pasos:

  1. Trata en todo momento al cliente con la máxima amabilidad y respeto.
  2. Demuéstrale claramente que te interesas por el malestar que te transmite y que ANOTAS su queja para no perder detalle de sus explicaciones, que si se registran adecuadamente serán muy útiles al restaurante para mejorar.  
  3. Habla poco y escucha mucho:
    • Prestar la máxima atención a lo que el cliente te comunica que le desagrada o disgusta, escuchando activamente los detalles, para extraer la máxima información y posteriormente trasladarla a quien corresponda.  
    • NO LE INTERRUMPAS mientras expone su queja: Deja hablar al cliente hasta que haya terminado de exponer su problema y haya descargado todo su malestar.  
    • Aunque el cliente no tenga razón, NO LE DISCUTAS NI PONGAS EN DUDA SUS ARGUMENTOS, y una vez termine su explicación ofrécele alguna solución o argumenta que ha habido un problema de comunicación, un malentendido, una disfunción en el servicio, …  
    • En cualquier caso, PÍDELE DISCULPAS por lo sucedido y comunícale que tomaréis las medidas oportunas para que no vuelva a ocurrir. 
    • Si se ha cometido un error, reconocerlo aumentará vuestra credibilidad ante el cliente. No debes eludir la responsabilidad del restaurante por el hecho de que la circunstancia acontecida sea muy infrecuente. En determinadas ocasiones pueda ser conveniente que le expliques el motivo principal que creas que ha sido el causante del problema.
    • Si te queda alguna duda de si has entendido bien los hechos, basta con que los parafrasees repitiendo lo que el cliente ha dicho, terminando con un “¿me puede confirmar que lo he entendido bien?”.
  4. RESUELVE en ese momento O COMPÉNSALE del modo más coste-efectiva para el restaurante cuando realmente ha habido algún fallo por parte del personal del restaurante. 

Cómo último recurso, puedes recordar al cliente que disponéis de formularios oficiales donde reflejar su queja por escrito.  

Las siguientes frases contribuyen a conectar con las personas nos exponen una inquietud o problema:

  • “Le entiendo…”  
  • “Me queda clara su situación…”   
  • “Yo en su lugar estaría igual de enfadado o preocupado…”  
  • “Siento mucho lo que le sucedió, y aceptamos la responsabilidad…”  
  • “Voy a buscar la mejor forma de resolver esto…”  
  • “Me comprometo a ayudarle…”  
  • ¿En qué puedo ayudarle?
  • «No lo sé, pero lo averiguaré enseguida.»  
  • «Lo mantendré informado»
  • «Gracias por su confianza»

 

¿Qué situaciones molestan más al cliente de restaurantes?

Los maltratos a los que ciertos restaurantes someten a sus clientes pueden pueden provocar que no regrese nunca más o que escriba reseñas negativas en medios digitales (Google Maps, TripAdvisor, …). El portal web norteamericano Consumer Reports realizó una encuesta en 1.003 restaurantes estadounidenses para conocer cuáles eran las quejas más habituales que recibían de sus clientes: 

Deficiencias de servicio:

  • 72% de las quejas son por un trato descortés del camarero. La cualidad más esperada en un camarero es que sea atento, según un 73% de los encuestados*. Si les atiende un camarero maleducado o grosero, un 67% de las personas no recomendaría el restaurante*. Les resultan desagradables los empleados desmotivados que no disfrutan de su trabajo. Es importante que el camarero transmita una actitud servicial y amable, con una sonrisa en su rostro y nunca atendiendo con malas caras, ni rudeza o desprecio.
  • 66% se molesta porque no le sirven su comida o bebida a la temperatura correcta.
  • 50% se queja de que le hacen esperar en exceso su mesa reservada. Si no tienen reserva, la previsión de tiempo hasta que se libere una mesa debe ser honestas, y si surge algún contratiempo que prolongue la espera, conviene ofrecerles tomar alguna bebida o aperitivo en la barra o en la terraza.
  • 51% se queja de un servicio lento al traer comidas o bebidas o la cuenta final, y es una de las reclamaciones más recurrentes, ya que a nadie le gusta esperar.
  • 62% reclama cuando por error le sirvieron una comida distinta a la que pidió. El camarero debe poder adaptarse a las necesidades de cada cliente, consultando sus preferencias en el orden de salida de los platos (según salgan de cocina, todo a la vez o en diferentes tandas ordenadas según prefiera).
  • 27% se enfada mucho cuando no le traen la bebida que pidió hasta que insistió más de una vez en pedirla porque se olvidaron de él. El cliente exige que le atiendan cada vez que busca al camarero con la mirada o el brazo en alto, pero también le gusta sentirse importante, que le traten bien, que le recuerden si ha estado ya antes en ese local. Surgirán quejas o incidencias si un cliente se siente desatendido, o se tarda mucho tiempo en contestarle o escucharle.  
  • También da muy mala imagen que el personal de un restaurante desconozca la carta, y no sepa responder consultas de los clientes sobre si sus ingredientes pueden producirles alergias o intolerancias alimenticias. Para evitarlo, el chef debe realizar regularmente una sesión formativa a los camareros para que conozcan lo que lleva cada plato y como se cocina, también para poderlos recomendar al asesorar a clientes indecisos los platos que sepa que tienen más éxito o a los que se puedan quedar con hambre si poden poco o no poder comérselo si se pasan pidiendo.
  • 61% siente que lo están apresurando para terminar su comida para permitir el fin del turno del personal de servicio.
  • 59% siente molestia cuando el camarero le retira la comida o la bebida antes de que la termine de degustar.
  • 24% de encuestados se molesta cuando el personal de servicio se refiere a ellos como “cariño”, “querido/a”.

Faltas de honestidad en los platos o la cuenta final:

  • 54% dice que la comida que le sirvieron no corresponde a lo que describe el menú. La honestidad también se debe reflejar en la calidad de los platos, sirviendo pescado fresco si así lo califica la carta, o dando vaca por buey por ejemplo, que resulta un fraude denunciable por parte del cliente.
  • 48% se siente molesto por errores en la cuenta. Es importante prestar mucha atención a la cuenta final, ya que cualquier error dejará muy mal sabor de boca al cliente cuando comprueba que se le pretende cobrar un importe que no se corresponde con lo que ha consumido. El cliente se desfideliza cuando la carta no avisaba con claridad de que no se incluía el IVA, del coste de platos fuera de carta, del coste del pan o el agua resulta excesivo, o que en la carta aparece el precio de media ración sin especificar y cuando haces la comanda te ponen automáticamente la ración completa. 
  • 50% se quejan porque la propina ya viene incorporada en la cuenta sin consulta previa.

Faltas de limpieza:

  • 76% se queja de que los cubiertos o la mesa están sucios.
  • 67% señala que el camarero no muestra un aspecto limpio y aseado. Tanto los camareros como el local deben transmitir una imagen limpia, incluyendo los aseos. El 61% de los clientes de restaurantes prefiere las cocinas abiertas donde pueden ver cómo se preparan los platos y el 67% agradece incluso poder comprobar la limpieza de la cocina.*  
  • 73% le molestan los baños sucios, inoperativos o mal equipados. La falta de higiene de los aseos suele ser la segunda razón más común por la que los clientes no quedan satisfechos del todo cuando visitan un restaurante: 9 de cada 10 encuestados piensa que es importante que los baños mantengan la misma higiene que los comedores*. Hay detalles importantes, como la calidad de los productos (el papel higiénico, las toallitas o el jabón de manos), ya que mejoran la experiencia de un 30% de los encuestados mientras que 6 de cada 10 piensan que estos productos deberían ser un estándar.

Mala ubicación en el local:

  • 39% le molestan otros comensales ruidosos de mesas cercanas.
  • 38% se disgusta por la ubicación de su mesa muy cerca del baño, de la cocina, o del corriente de aire.

 

* datos del estudio elaborado en 3.087 encuestados a través de un panel on-line, por la consultora United Minds para SCA, en marzo de 2015.

 

Procedimiento para evitar que las quejas se repitan

Toda empresas orientada a la satisfacción del cliente debe incorporar sistemas y actuaciones para cometer el menor número posible de errores o incidencias que entorpezcan esta satisfacción. Estas incidencias ocurrirán aun poniendo medios, y es importante saber gestionarlas. 

Para mejorar es muy importante tomar consciencia de la realidad, anotando en un REGISTRO dinámico TODAS las incidencias que se produzcan y cómo se han resuelto, para poder analizar luego si para evitar que se repitan requieren:

  • mejorar los procedimientos actuales o
  • formar al equipo al respecto. 

En este registro debe constar:

  • fecha y hora en que se produce
  • quién la reporta
  • tipo de incidencia
  • descripción de las circunstancias
  • consecuencias o efectos producidos
  • medidas correctoras planteadas
  • si la solución ha sido efectiva
  • seguimiento

El objetivo es resolver cualquier problema o incidente de una manera rápida y eficaz, analizando en qué circunstancias se ha producido y si se resolvió eficientemente o no, y no olvidarse de darle seguimiento posterior cuando sea oportuno.

Cuánto más amplias sean las fuentes de información para alimentar este registro, más alcance y efectividad tendrá el programa de mejora continua:  

  • hechos observados por el equipo en el día a día
  • comentarios que transmitan los clientes oralmente al equipo de sala
  • encuestas de satisfacción a clientes
  • reseñas públicas
¿Qué conocimientos estratégicos debe dominar tu red comercial?

¿Qué conocimientos estratégicos debe dominar tu red comercial?

Una de las condiciones imprescindibles para que un equipo comercial consiga altos resultados de ventas es un buen proceso previo de capacitación. La efectividad de la formación de cada delegado comercial será crítica para que los clientes le percibirán como un experto en su materia que les genera confianza y les aporta valor en su toma de decisiones, o si simplemente es alguien a quien deben procurar sacarse de encima rápido porque es uno de tantos pesados. Partiendo de aquí, hay que considerar 2 frentes a tener muy en cuenta, que son por un lado los temas más estratégicos que deben aprender y por otro cómo garantizar que serán aprendidos y aplicados a la práctica profesional. El propósito de este artículo es contribuir a reflexionar más en detalle sobre ambos.  

 

¿Qué temas debe abordar la formación estratégica?

Son muchos los temas que se deben abordar en la formación de un equipo comercial, y dependiendo del producto y mercado al que se dirija unos toman más importancia que otros. Aun así, existe una serie de aspectos que debería contemplar todo proceso de sales training, bien sea en el onboarding o en la formación continuada sobre los cambios en el mercado, que vamos a sumarizar a los responsables de la productividad de equipos comerciales para que sean de utilidad a modo de check-list:

PRODUCTO: En primer lugar, un comercial debe conocer a fondo el producto que vende, dominando con agilidad de respuesta todo el argumentario racional que realce sus puntos fuertes, apoyados en saber explicar bien los factores de credibilidad de cada uno. También deben saber responder de forma óptima a las preguntas más frecuentes, o rebatir objeciones sobre sus puntos débiles, y a en la medida de lo posible el delegado deberá aprovechar la experiencia previa para saber anticipar los argumentos que permitan evitar que el cliente las exponga objeciones. Partiendo de conocer bien las características diferenciadoras del producto, deben saber comunicarlas en forma de los beneficios que representan para el cliente, resaltando qué problemas le resuelven, ya que es con estos con los que el cliente se sentirá identificado. Cada uno de estos puntos fuertes se puede resumir en una promesa irresistible de la propuesta de valor que el cliente obtendrá cuando adquiera ese producto o servicio. Puede ser útil elaborar una tabla que relacione los temas horizontalmente como la siguiente, para presentar al delegado toda esta información organizada de forma muy clara:

Tabla de problema características beneficios y promesas

Finalmente deben conocer el precio, las referencias del producto o variantes disponibles y cómo debe ser usado para poder recomendar al cliente cómo lograr la mejor experiencia de usuario, que siempre que el producto lo permita el comercial debe testear a nivel personal.

MERCADO: Se debe conocer en profundidad la terminología técnica específica, siendo a su vez capaz de convertir los tecnicismos en un vocabulario más sencillo ante determinados interlocutores, y el entorno del mercado en el que se mueve el producto, conociendo su las oportunidades y amenazas de la situación actual y perspectivas o tendencias de crecimiento. Es importante conocer la trayectoria histórica de la propia organización dentro de este mercado, para ser consciente de si su reputación y notoriedad ayudan o juegan en contra y poder apoyarse en lo positivo en momentos determinados.

COMPETIDORES: Hay que conocer tanta información como sea posible de los competidores, ya sean directos o indirectos, y tener muy claro el posicionamiento diferenciador de nuestro producto o servicio respecto a ellos. Es muy útil conocer opiniones de los clientes sobre ellos para identificar qué les atrae o les aleja más de ellos, y experiencias de éxito de nuestro producto frente a ellos que hayan vivido otros clientes, que puedan ser luego narradas apasionadamente en forma de storytelling.

CLIENTE: Hay que conocer bien el perfil del cliente ideal al que dirigirse por su mayor potencial o probabilidad de ventas del producto/servicio. Hay que saber identificar los factores que a nivel individual determinan su potencial de compra para saber invertir su tiempo seleccionando los mejores prospectos. Entorno a él hay que tener bien mapeado todo el proceso habitual que sigue cuándo vaya a decidirse por un producto de la categoría del nuestro. Hay que tener en cuenta las necesidades o motivaciones de compra del cliente y su grado de conciencia de la importancia de los problemas que resuelve nuestro producto, ya que nunca se podrá cerrar una venta si no reconoce que existe un problema. Ante una baja consciencia del problema es necesario saber realizar una labor educativa, que puede ser mediada por acciones de marketing. Sólo una vez el cliente es consciente del problema, es cuando el comercial deberá saber argumentarle por qué su producto/servicio es el que mejor la resuelve (consciencia de la solución). En la industria farmacéutica, además del perfil del cliente prescriptor de los medicamentos o productos sanitarios (médico, farmacéutico, veterinario o enfermero), es importante dominar también el perfil más concreto posible del paciente target que más de beneficiará del tratamiento, para recordarlo al empezar cada visita y asegurar así que el cliente posiciona correctamente el producto en ese segmento del mercado de forma prioritaria cada vez que lo identifique.

Uno de los aspectos que faltan en muchos planes de formación comercial es el argumentario emocional que abre oportunidades de hacer al cliente más vulnerable a la compra del producto, identificando sus puntos de dolor en este mercado. Debe saber investigar qué miedos y objeciones mentales tiene en su subconsciente que le impiden comprar nuestro producto/servicio, y saber ir inactivándolos uno a uno de forma persuasiva, sin que se sienta presionado sino apoyado y aliviado por haber encontrado la solución a lo que tanto le preocupa, desencadenando un gran deseo de compra que lleve al cierre de la venta.

ESTRATEGIA COMERCIAL: en coherencia con todo lo anterior, la empresa debe identificar unas prioridades de dedicación del delegado, basadas en las mejores oportunidades de crecimiento en su mercado y trazar una estrategia que debe transmitir a cada comercial para que se alinee bien con ella. Resulta muy útil establecer foros para compartir best practices entre compañeros de cómo manejar a los clientes con éxito y para que comuniquen las dificultades que se encuentre al llevar la estrategia a la práctica, facilitando que pueda ser mejorada adecuadamente. El delegado deberá dominar los materiales de apoyo a la venta de los que disponga, ya sean digitales o en papel, y cualquier factor que facilite la compra o genere sentido de urgencia como promociones/ofertas, o opciones de financiación que pueden ofrecer. La venta de un producto requiere una serie de fases secuenciales que constituyen un proceso de venta, que el delegado debe conocer para determinar en cual se encuentra cada uno de sus clientes y hacerles avanzar progresivamente hacia el cierre, la reventa o la recomendación a otros clientes. El estilo de la comunicación del comercial con el cliente, más o menos agresivo, más o menos técnico, puede ser algo que muchas empresas quieran incluir en su estrategia, para reflejar sus valores corporativos.

HABILIDADES COMERCIALES: Si bien el 20% de las habilidades comerciales son innatas y un 30% dependen de la actitud personal (entusiasmo, perseverancia, audacia, empatía, esfuerzo, …), y por tanto deben ser consideradas en el momento de la contratación del comercial, hay un 50% restante se las habilidades para vender que se pueden optimizar con una buena capacitación. En el marco del proceso de venta, el delegado debe tener claros los aspectos del producto que le permiten captar el interés del cliente. Formulando una batería de buenas preguntas abiertas, que deberían estar prediseñadas en la preparación de las visitas o por el equipo de marketing, el comercial debe ser capaz de recoger información para descubrir exactamente cómo y por qué sensibilidades concretas del cliente su producto o servicio podría ser la opción ideal para él. Hasta que no verbalice cuál es su máxima frustración o necesidad no empezará el proceso de venta productivo para demostrarte lo bien que su producto la resuelve. En cada visita a un cliente el delegado debe tener claro un objetivo concreto y conseguir avances hacia el cierre de la venta o culminarla con el cierre en sí.

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¿Cómo impartir la formación para facilitar un aprendizaje efectivo?

En la sección anterior hemos evidenciado que son muchísimos los temas que un comercial debe dominar, y a menudo hay un tiempo muy limitado para transmitírselos y poca capacidad para hacerle un buen seguimiento posterior que garantice que se los estudia a fondo y los aprende. Es muy habitual convocar a los delegados a una formación pasiva en una sala durante uno o varios días, y mostrarles entre 300 y 800 páginas de Power Point.

Como a todo humano, su cerebro tiende a saturarse tras los primeros 15 minutos de prestar atención y empieza a aburrirse por recibir más información nueva de la que puede asimilar. En consecuencia se ha comprobado que sólo consiguen estar atentos menos del 50% del tiempo, y al recibir un ÚNICO IMPACTO de los mensajes, en un par de días olvidan más del 70% de lo que consiguieron escuchar.

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El sales training tradicional tiene por tanto una efectividad muy mejorable, pero la neurociencia ha evidenciado formas sencillas de optimizarlo que permiten garantizar que se alcanzará la excelencia de DOMINAR un determinado tema. Para ello hay que buscar formas de garantizar un aprendizaje MOTIVADOR, que les haga:

PENSAR activamente en cada concepto mediante la toma de decisiones,
RELACIONARLO con lo que sabían previamente,
PRACTICARLO autoevaluándose y aprendiendo de sus errores,
REPASARLO con frecuencias personalizadas a las necesidades de refuerzo de cada comercial.
 
Afortunadamente tanto la tecnología como las estrategias de gamificación permiten implementar la neurodidáctica de forma sencilla y de forma motivadora, siempre y cuando el juego haya sido diseñado con un enfoque brain-friendly para alinearlo con la forma como el cerebro humano aprende más y mejor.

 

En Siltom Institute hemos desarrollado la metodología de sales training en 3 pasos SILTOM (Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en neurodidáctica, la ciencia del aprendizaje, con la que se consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar su profesionalidad. La implantamos con gamificación neurodidáctica de forma fácil y muy innovadora a través de las dinámicas del smart-game Trainapp.

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Si aún no nos conoces, contacta con nosotros para que valoremos juntos como podemos colaborar en www.siltom.com .

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El management responsable de la productividad del equipo de ventas debe establecer estrategias para tener su nivel de conocimientos bajo control, ayudándoles que que realicen un proceso de consolidación eficiente que evite su olvido. Esto es fácil si se respetan las evidencias identificadas por la neurociencia para alcanzar un aprendizaje exitoso, a menudo opuestas a la forma tradicional de enseñanza académica.

 

OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN DEL EQUIPO COMERCIAL 

Los vendedores necesitan dominar una gran cantidad de información y usarla con habilidad y agilidad para ganarse la confianza de los clientes y cerrar ventas con ellos. Por lo tanto, el objetivo de su capacitación no es que superen un examen en determinada fecha, sino darles los medios para a resolver con éxito situaciones complejas, que a partir de entonces se pueden presentar en cualquier momento, y que ello se refleje en sus resultados de facturación alcanzados.

El desafío más difícil de superar es el proceso de olvido que trae de serie el cerebro humano. Por culpa del olvido la formación continuada del equipo comercial suele ser una secuencia de cursos y eventos que construyen grandes picos de conocimientos adquiridos, pero que poco después disminuye con una drástica pendiente hacia un valle con muy pocos de ellos verdaderamente consolidados.

El 2017 Workplace Learning Report cuantificó que el desarrollo de los empleados es una prioridad para el 80% de los equipos ejecutivos, pero solo el 8% de las empresas puede ver impacto en el negocio de ese aprendizaje, y solo el 4% obtiene algún ROI. Estos son datos muy alarmantes, ¿no creéis? La explicación puede estar en la curva de olvido de Ebbinghaus: en 2 días, olvidan el 70% de la información recibida y continúa decreciendo hasta recordar sólo las 3 ideas principales pero sintoda su argumentación (el 10%), a menos que seguidamente se lo estudien a fondo de algún modo efectivo.

No es suficiente enseñar a los delegados de ventas en modo presencial o e-learning simplemente proporcionándoles información que puedan consultar posteriormente. Capacitar personas significa remodelar su mente, interconectando neuronas para construir rutas que permitan recordar la nueva información. Con un entrenamiento tradicional solo se impactará en la memoria a corto plazo porque no está alineado con la forma con que realmente aprende el cerebro humano, y sólo consigue familiarizar a las personas con nuevos conceptos o aprobar un examen un día determinado poco después de repasar sus apuntes, pero sin llegar a dominarlos como necesita un comercial. Cuando se crean nuevas conexiones neuronales son tan inestables como abrir un caminito entre la exuberante vegetación de una selva. Para que el camino perdure es necesario asfaltarlo, consolidando esos conocimientos mediante procedimientos de efectividad probada, y que con ello los recuerdos permanezcan accesibles por vías rápidas y puedan ser aplicados al exigente examen diario de los encuentros con clientes. 

comparativa entre la estabilidadd e la memoria a corto y largo plazo

 

5 ERRORES CRÍTICOS EN LA FORMACIÓN DE VENTAS

Revisemos qué prácticas extendidas son incorrectas y por tanto dificultan que la capacitación del equipo de ventas permita ayudarles a aumentar sus resultados, y cómo resolverlas para tener bajo control el nivel de conocimientos de los comerciales:

 

PASIVA

Nuestro cerebro no aprende un nuevo concepto hasta que lo procesa de forma activa, y cuanto más profundo sea su procesado, mayor será el grado de facilidad de recordatorio generado. Escuchar presentaciones o leer cursos de e-learning son formatos pasivos ineficientes por no inducir a realizar este ejercicio, sino simplemente limitarse a ser un mero receptor, que permita lo coloquialmente expresado como «por aquí me entra, por aquí me sale».

Una de las herramientas más potentes para hacer pensar activamente cada concepto, y probablemente la más sencilla de implementar en un equipo de ventas, es autoevaluarse respondiendo preguntas test de opción múltiple. Con ellas los conocimiento se organizan bien en la memoria ayudando a ser conscientes de lo que aún no se domina, y por tanto aprendiendo de los errores en un entorno seguro para que sirvan de entrenamiento que evite «meter la pata» ante un cliente. No conviene pues poner prisas a la respuesta, ya que el estrés puede poner en riesgo su correcto grabado. Otras buenas solución son el aprendizaje basado en proyectos, o el aprendizaje de igual a igual cuando un comercial se convierte en el maestro de referencia para sus colegas en un determinado tema que elabora en profundidad y expone públicamente. 

 

INTENSIVA

El tiempo de atención de nuestro cerebro para recibir nueva información se limita a unos 15 minutos. Extender la exposición a la información por más tiempo es altamente ineficiente, y cualquier información adicional recibida será fácilmente olvidada. Es habitual concentrar el equipo de ventas en la sala de un hotel y mantenerlos 2-3 días recibiendo presentaciones durante más de 6 h/día, mostrándoles cientos de páginas de power point llenas de información estratégica.

La solución que puede ayudar a los representantes a digerir los excesos de contenido son las sesiones de microaprendizaje mediante píldoras de contenido de no más de 10-15 minutos durante algunos días o semanas son .

 

ABURRIDA

Sin emoción no hay aprendizaje porque apenas se conseguirá atención. El cerebro categoriza como poco interesante toda la información que le aburre y, por lo tanto, desconecta la atención de inmediato en busca de mejores pensamientos en los que enfocarla.

Esta desconexión entre el contenido y la audiencia puede reducirse ligeramente presentándola en formatos visuales sensoriales y cambiando el tono y el ritmo, pero aun así, es difícil extender la atención durante mucho tiempo. La gamificación es la estrategia especialmente ideada para hacer la formación motivadora y adictiva, y permite integrar las soluciones a los 2 puntos anteriores, mediante sesiones breves de preguntas dentro de un juego con dinámicas divertidas con el que ir practicando y repasando hasta dominar el contenido.

 

IMPACTO ÚNICO

Es un error considerar al equipo comercial capacitado tan pronto como se les da cierta información. En el contexto de sobreinformación en que vivimos, la forma en que el cerebro humano valida la utilidad de lo que retiene o lo que se olvida es el simple principio de «re-utilízalo pronto o lo borro». Igual que las campañas publicitarias necesitan múltiples impactos en el cliente para lograr cambiar su comportamiento del comportamiento, la capacitación debería funcionar de la misma manera. El equipo de ventas sólo podrá usar en sus visitas clientes los conceptos que se han consolidado fuertemente en su memoria a largo plazo, y para ese fin una única exposición al contenido no es suficiente en absoluto.

Para estabilizar las nuevas redes neuronales creadas, el cerebro necesita reimpactos espaciados repasando cada concepto, y la forma más efectiva de hacerlo es distribuirlos en períodos de tiempo crecientes, intercalando revisiones con días de descanso.

 

FORMATO INDIVIDUAL

Se suele elegir un solo formato de capacitación para cada contenido a transmitir al equipo comercial, bien sea una agenda de charlas presenciales o cualquier soporte de aprendizaje digital, y ésta decisión significa apostar el éxito del proceso formativo a una sola carta. Las estrategias de blended learning que presentando la información combinando distintos formatos presenciales y digitales han mostrado un gran efecto sinérgico. También nos parece muy lógico secuenciar el contenido de la capacitación por tema, y ​​no pasar al siguiente hasta que todas las aspectos del anterior estén completamente desarrollados. Pero el cerebro humano no está preparado para prestar atención al mismo tema durante mucho tiempo, así que la neurociencia recomienda intercalar diferentes temas en la misma sesión para ampliar el tiempo de atención y la retención de contenido.

¿Cuántos de esos errores puedes corregir en tus métodos habituales? ¿Cuál os cuesta más combatir en la práctica?

 

La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en la ciencia del aprendizaje, que consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar profesional. La implantamos de forma muy innovadora con gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego Trainapp.

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Si aún no nos conoces, contacta con nosotros para que valoremos juntos como podemos colaborar contigo en www.siltom.com .

Habilidades comerciales: tan importantes como infravaloradas para crecer en ventas

Habilidades comerciales: tan importantes como infravaloradas para crecer en ventas

Construir un equipo de ventas de alto rendimiento requiere conseguir que dominen sus productos y mercados, a la vez que transmitan una imagen de profesionalidad desplegando múltiples habilidades imprescindibles para aportar valor al cliente y con ello ganarse su confianza. Las personas que hemos gestionado equipos comerciales, a menudo nos preguntamos ¿Cuánto aumentarían las ventas del producto X si todos los comerciales igualaran en resultados a los que venden más? ¿Qué les impide conseguirlo? Si su actitud es adecuada, posiblemente la causa de la menor productividad comercial sean carencias en su capacitación, y por tanto deberá ser un reto importante a trabajar para incrementar las ventas de la empresa.

En Siltom Institute nos dimos cuenta que en los proyectos de nuestros clientes dirigidos a formar a sus redes comerciales con nuestra videojuego neurodidáctico Trainapp, cuando eran sus profesionales de perfiles técnicos muy expertos en el producto o mercado quienes elaboraban los contenidos, hacían énfasis en qué conocieran detalles de los productos posiblemente intrascendentes en beneficios que les diferenciaran de sus competidores, o beneficio para sus clientes, y en cambio muy poco o ninguno en capacitarlos para saber abordar con éxito los encuentros con sus clientes. A raíz de ello, más allá de los beneficios de la gamificación, nos surgía la duda de si realmente les estábamos ayudando a crecer en ventas con esas formaciones puramente técnicas, que sería lo que realmente motiva a cualquier comercial y mejora su autoconcepto. Hace unos meses nos propusimos reforzar nuestra método SILTOM para ayudarles a reforzar sus formaciones, desarrollando nosotros contenidos a su disposición, orientados a enseñarles a aplicar las metodologías de venta validadas por los mejores gurús internacionales como las más efectiva, así como un checklist de contenidos realmente estratégicos a dominar en los encuentros con los clientes. El resultado enriqueció significativamente los 3 pasos para vender más de nuestro método, y hoy queremos aprovechar este post para compartir algunas consideraciones extraídas de algunos de los libros que empleamos para ello, para concienciar a los responsables comerciales de lo imprescindible que es equilibrar un profundo conocimiento de los productos y mercados, con una capacitación práctica enfocada a saber sacarles partido estratégico en cada encuentro con el cliente.

Reflexiones de 4 gurús sobre las habilidades de venta

El experto en neuroventas Jürgen Klaric afirma con rotundidad que el buen vendedor no nace, sino que se hace. En su libro «Véndele a la mente, y no a la gente» expone que está demostrado que nacemos con el 20% de condiciones innatas para ser buenos vendedores, mientras que el 50% es la actitud de querer y el 30% es capacitación, aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades. Es un proceso que puede tardar años, ya que requiere aprender y practicar nuevos abordajes, progresivamente algo mejores y diferentes a los realizados hasta entonces en áreas claves de resultado en las que detecten debilidades, para generar una diferencia de ingresos extraordinaria. En 2011 se evidenció en estudios que la mente se cierra y deja de prestar atención ante la fórmula tradicional del discurso de venta. Lo que actualmente funciona es VENDER SIN VENDER y se vende más escuchando que hablando, donde basta con realizar preguntas al cliente en las que exprese a qué le da valor, en el ambiente más confortable y distendido posible.

Brian Tracy acuño el concepto o principio del «Borde Ganador” en su libro «Psicología de Ventas» para referirse a pequeñas diferencias de mejora en la capacidad del vendedor en áreas críticas, que se traducen en enormes diferencias en sus resultados de facturación. Aun que tu producto no sea tan bueno y cueste más que el de la competencia, el vendedor que posea el pequeño diferencial superior  que supone el “Borde Ganador”, es quien se llevará la venta. Describe que en muchas empresas sólo el 20% de los vendedores lo ha desarrollado, y son los quienes consiguen acumular el 80% de la facturación del total de la fuerza comercial.

El Sales Executive Council realizó un estudio durante 4 años sobre la productividad de los comerciales B2B, encuestando a miles de vendedores multisectoriales y docenas de empresas clientes, que Matthew Dixon y Brent Admson publicaron en el libro “El vendedor desafiante”. Uno de los resultados más sorprendentes, fue evidenciar que en más de la mitad de casos las habilidades del vendedor son el factor más crítico para la compra, mientras que el precio en cambio es el parámetro que menos ponderaban. El 53% de los compradores condicionaban su fidelidad a un proveedor determinado por la profesionalidad del vendedor, mientras que en el 47% restante valoran principalmente aspectos relacionados con el producto (38% en la capacidad para superar a la competencia en marca, imagen o servicio y 9% en la relación calidad-precio). Cuando el cliente dice que un precio le parece caro, lo que suele ocurrir es que la ansiedad del comercial por cerrar una venta es a veces tan alta que le lleva a comprometer un precio muy inferior al que pudiera haber obtenidos, solo por ganar la partida cuanto antes. En cambio un buen comercial bien formado, nunca da un precio sin estar bien seguro de que sabrá defenderlo porque previamente se ha informado del valor que aporta su producto a ese cliente en concreto y que ha conseguido que el cliente lo perciba en su totalidad. La construcción del valor percibido es probablemente la habilidad de venta más importante en ventas de alto importe.

Neil Rackham describe en su libro “SPIN Selling” los estudios realizados observando más de 35.000 visitas durante 12 años con más de 10.000 comerciales de 23 países. De ello concluyeron que en una venta pequeña es relativamente fácil valorar al producto más allá de su vendedor, pero cuanto mayor sea el importe de la transacción comercial, el cliente pone más énfasis en el vendedor como factor de decisión inseparable del producto en su mente. Aceptar presupuestos de compra elevados implica un riesgo para los clientes que los convierte en más cautelosos, y aumenta su miedo a cometer un error cuyas repercusiones o fracasos lleguen a ser conocidas por sus compañeros y jefes. Las grandes ventas exigen un estilo comercial más efectivo y profesional, en el que habrá que investigar las verdaderas necesidades del cliente, formulando preguntas inteligentes y emocionalmente impactantes para diseñarles una propuesta de oferta final que les aporte el máximo valor posible. Para ello desarrollaron una secuencia persuasiva de preguntas llamada SPIN con distintos objetivos (Situación, Problema, Interés y Necesidad de pago) que al emplearlas en las visitas comerciales aumentaban muy significativamente las probabilidades de éxito de la venta. El comprador necesitará un tiempo de reflexión para consultar más fuentes de información cuanto mayor sea el coste del producto o servicio, y recomendaciones procedentes de personas de su confianza antes de decidirse. A falta de conocidos directos, posiblemente termine decidiéndose por el vendedor que le transmitiera más confianza.

Reflexiones en la metodología para aprenderlas

Los métodos de formación tradicionales resultan inefectivos para superar el difícil examen permanente que suponen los encuentros con clientes, donde cualquier error lleva a perder la confianza en el vendedor, y a dañar la imagen de profesionalidad de su empresa. En muchas empresas se convoca a la red comercial en un hotel cada X meses, donde reciben largas sesiones de ponencias en serie durante varios días, saturando al poco rato la capacidad de atención y de retención de información nueva de cualquier persona en un mismo día. Como resultado, 2 días después los comerciales recuerdan menos del 30% de lo aprendido, y en pocas semanas baja al 10% que suponen las 3 ideas principales, por lo que todos esos argumentos tan bien preparados y documentados por los equipos de la Central, nunca llevan a transferirse a la práctica profesional ni a impactar en los resultados del negocio. Los cursos on-line también suelen resultar saturadores, ya que aun que se podrían ir haciendo poco a poco, muchas personas optan por hacen todos de golpe, con el objetivo más puesto en “sacárselos de encima” que en aprovecharlos.

Muchas formaciones comerciales imparten frases rígidas y muy técnicas, con riesgo de matar la esencia, el carisma y la emocionalidad personal que constituirían el encanto de cada vendedor. Como expertos en neurodidáctica profesional, al equipo de Siltom nos parece que la mejor forma de capacitarles es darles buenas bases para formarse un criterio personal sólido y efectivo, aprendiendo a elaborar y entender un discurso propio que les sea natural en el contexto de su comunicación y su personalidad, y conseguir así la flexibilidad para transformarlo ante la realidad particular a la que se enfrenten en cada cliente. Nadie puede pasar de ser vendedor con pobres resultados a ser un vendedor estrella en un par de días que dure un curso o taller de técnicas de venta, por buen formador y experto que sea la persona que lo imparte. Existen cientos de matices que se pueden ir trabajando para mejorar cada visita, y la mejor forma de adoptarlos es fijarse cada día en 1-2 detalles muy concretos pero con impacto y practicarlos, antes de progresar pasando a adoptar los siguientes. El formador puede encontrar formas de acompañar al equipo de ventas en este proceso de mejora continuada, compartiendo el know-how y experiencias prácticas que vayan surgiendo del equipo, a modo de refuerzo positivo.

Las metodologías formativas neurodidácticas, alineadas con la forma como aprende más y mejor el cerebro humano, que recomendamos en Siltom para mejorar la productividad comercial implican dosificar los contenidos en sesiones breves distribuidas en varios días (microlearning), que resulten motivadoras aprovechando los retos del formato de juego (gamificación), y personalizando a cada comercial tantos repasos de cada concepto como necesite, hasta poderle ayudar a que lo consolide en su memoria, y no lo olvide con el paso del tiempo. Si el contenido de la formación es variado y práctico, combinando conceptos de producto y de habilidades, se refuerza su carácter motivador y la posibilidad de que cada vendedor los inter-relacione, construyendo una curva de aprendizaje más robusta. Un vendedor que percibe que su capacitación le resulta efectiva y le ayuda a maximizar el valor que en adelante podrá aportar a sus clientes, mejorará su autoestima y la confianza en que podrá alcanzar sus objetivos de forma realista, por lo que dedicará más esfuerzos en mejorar que repercutirán en incrementos de ventas.

 

La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en la ciencia del aprendizaje, que consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar profesional. La implantamos de forma muy innovadora con gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego Trainapp.

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La alineación de marketing y ventas entorno a la efectividad de la visita médica

La alineación de marketing y ventas entorno a la efectividad de la visita médica

El problema del distanciamiento entre marketing y ventas

Hace unos días publicamos en Linkedin el artículo “La red comercial debe ser el mejor consultor del equipo de marketing” y me sorprendió el gran interés que despertó y cuantas personas se sentían identificadas con el problema del distanciamiento entre marketing y ventas de muchas empresas. Exponía que al plantear la estrategia comercial, muchos departamentos de marketing no aprovechan suficientemente la gran cantidad de información sobre el conocimiento de sus clientes de la que dispone su red de ventas si aplican buenas técnicas de venta con preguntas abiertas. En los comentarios los lectores se mostraban preocupados por la falta de valor que se da al conocimiento basado en la experiencia de los vendedores inmersos en el “mercado real”, en lugar del sesgo que percibe marketing en acercamientos mucho más puntuales a los clientes.

Viendo que el tema es polémico y profundo, hemos querido aportar nuestro granito de arena partiendo del ejemplo del sector farmacéutico, en el que 3 personas del equipo de Siltom Institute (MaribelOscar y Olga) acumulamos muchas décadas de experiencia. Entendemos que múltiples aspectos serán también aplicables a los procesos de venta consultiva de otros sectores. En nuestra opinión, cuando marketing va por libre sin apenas contar con la colaboración de la red de ventas, la principal causa es simplemente el desconocimiento del gran valor que pueden llegar a aportarle las funciones del delegado de visita médica. Quien ha trabajado más en oficina que en calle, corre el riesgo de sobrevalorar el ruido de la comunicación genérica (zona de confort de los Departamentos de Marketing), por encima de entrar al detalle a la comunicación individualizada de cada visita a clientes. Si por ejemplo una red de ventas cuenta con 45 delegados, y cada uno ve de media 10 médicos al día, diariamente se estarán dando 450 oportunidades de incrementar las prescripciones y más de 9.000 al mes. Pocos product managers (PMs) realizan en su formación continuada algún curso de técnicas de venta, que le permitiría identificar mejor las palancas de comunicación que condicionan la efectividad de cada encuentro con el cliente. Conocer al cliente no es dominar el contenido de la guía clínica, ni comer frecuentemente con los grandes líderes de opinión. Muchas veces una acción práctica de muy bajo presupuesto basada en necesidades reales del cliente, o simplemente idear una pregunta persuasiva estratégica, tiene muchísimo más impacto que la campaña más original y glamurosa.

Está muy arraigada la creencia que trabajar en marketing consiste en ser creativo y en tener buenas ideas, o contratarlas a las mejores agencias de comunicación, cuando la función principal del PM debe ser potenciar las ventas, y durante las visitas es sin duda donde diariamente hay más oportunidades de hacerlo.  El problema es que cuando existe distanciamiento marketing-ventas, aumenta el riesgo de esas ideas apenas tengan impacto cuando lleguen al cliente que decide sobre el producto, por no estar suficientemente alineadas en resolver sus preocupaciones personales. Por tanto, es muy importante que todos los implicados en alcanzar el objetivo de ventas inviertan tiempo y esfuerzos en coordinarse para que cada delegado sea lo más efectivo posible DURANTE cada visita.

Con este post, en Siltom Institute queremos contribuir constructivamente a reducir el problema del distanciamiento proponiendo acciones concretas.

 5 actuaciones para minimizar el distanciamiento marketing-ventas :

  1. Conceder a la red de ventas el rol de EXPERTO en el mercado en lugar del rol de AGENTE ante el mercado
  2. Mejorar el conocimiento de marketing sobre lo que realmente ocurre en los encuentros con clientes y qué palancas pueden hacer más efectivo el proceso (expuesto en el siguiente apartado)
  3. Establecer un buen plan de formación continuada de la red comercial y ayudarles a que dominen los contenidos con metodologías neurodidácticas activas
  4. Hacer las reuniones de ciclo más bidireccionales, incluyendo en la agenda siempre un apartado para revisar y optimizar “el proceso de venta en la visita médica”
  5. Una mayor conciencia e implicación de los directores comerciales en poner medidas para minimizar la distancia entre marketing y ventas

Técnicas de visita médica que optimizan su efectividad y aportan valor a marketing

La visita médica efectiva no consiste en ir a los consultorios a recitar un claim de cada producto, ni a entregar el último material elaborado por marketing como pretexto para ver al médico, sino que permite ENTABLAR CONVERSACIONES INTERESANTES para acercarse al prescriptor y HACERLE REFLEXIONAR SOBRE MEJORAR SUS HÁBITOS DE PRESCRIPCIÓN, personalizando la emocionalidad de los mensajes. Es por tanto un canal inteligente que aporta un valor muy superior al del marketing digital como el inbound marketing o el e-detailing. Cada encuentro debe partir del objetivo de conseguir mejorar el comportamiento habitual del médico hacia los productos del laboratorio, y posicionarlo en su mente como el aliado que le merece mayor confianza y credibilidad a la hora de encomendarle la salud de sus pacientes. Para que este objetivo sea posible, hay una sucesión de fases que cada delegado debe hacer suyas para que fluyan con naturalidad, y que distinguen a los que consiguen los mejores resultados. Hace unos años que muchas multinacionales ya cuentan con su propio modelo de venta en visita médica, pero vayamos a revisarlas una a una para que tanto marketing como ventas de cualquier laboratorio tenga unas pautas que sirvan de punto de partida para colaborar en optimizarlas adaptándolas a sus mercados:

INICIO

Para que una visita médica sea resolutiva, hay que empezar a prepararla desde el día anterior repasando en el CRM la información que esos médicos le transmitieron en visitas anteriores, así como qué información sobre los productos se les ha transmitido ya y cual todavía no. En base a todo ello, el delegado escogerá los materiales que debe llevar en su maletín, y qué argumentos son los más estratégicos para apoyar lo que ses decida comunicar individualmente. Una vez en la sala de espera del consultorio, antes de entrar a hablar con el médico el delegado debe dedicar un par de minutos a pensar exactamente qué objetivo se propone haber conseguido cuando termine esa visita. Será siempre más efectivo plantear objetivos relacionados con la mejora de su comportamiento en base a alguna oportunidad identificada, que si sólo pretende transmitir información.

Siendo la visita médica una relación a largo plazo, es conveniente nutrirla empezando cada encuentro con conversaciones preliminares sobre temas personales. Una vez se empiece a hablar de medicamentos, el delegado debe exponer con claridad su objetivo en esa visita. Si hubiera ocurrido algún hecho reciente que generara especial necesidad u oportunidades al producto, puede aprovechar para contextualizar la visita en ese hecho. El delegado debe ser capaz de captar la atención del médico, por ejemplo, posicionando su producto como la mejor solución para cierta indicación, anunciando que tiene novedades muy interesantes que explicarle, mostrando imágenes o frases impactantes, o formulando preguntas que puedan suponer un cierto desafío. Para cada producto que se le presente, es imprescindible hacer mención del perfil de paciente target más concreto posible a quien el medicamento aporta más valor. Este perfil debe estar trabajado en profundidad con el Departamento Médico para que no se produzca ninguna incoherencia que haga peligrar la credibilidad de todo el discurso argumental del producto.

SONDEO

A las personas les suele gustar hablar sobre ellas mismas, expresar sus opiniones o justificar cómo se comportan, más que escuchar rollos sobre un producto o una empresa. Es plenamente aplicable en visita médica la técnica de venta consultiva del SPIN Selling, centrada en identificar problemas de cada cliente mediante preguntas sobre la situación y el problema orientadas a aprender como es el cliente, para dirigir luego la argumentación y propuesta de valor a sus “puntos de dolor”, y ayudarle a solucionarlos con más preguntas de implicación y beneficio que le hacen reflexionar sobre cómo evitar sus consecuencias y decidir emprender cambios. Conviene potenciar la dimensión de relación humana a lo largo de las visitas recurrentes a un mismo médico, formulándole en cada encuentro más de una pregunta abierta sobre cómo suele tratar un cierto perfil de paciente, qué preocupaciones, problemas, dificultades, necesidades, inquietudes o insatisfacciones le suscita, con preguntas como cuántos pacientes ve cada mes con el perfil target, que objetivos se plantea en este paciente, en que grado consigue este objetivo, porque motivos no lo consigue siempre, conocer si cuenta con experiencia prescribiendo los productos del laboratorio, si han sido positivas, qué valora del producto, en qué pacientes le aporta más valor, si lo da en todo el rango de pacientes posibles, si es su primera elección, qué le impide prescribirlo más, que tipo de laboratorios le merecen más confianza, …etc.

En definitiva, se trata de conseguir que el médico hable más que el delegado, quien mantendrá una escucha activa mientras identifica como piensa, razona y se comporta su cliente al respecto de cada producto del laboratorio. Si el delegado no identifica que su producto puede resolver un problema que preocupa a ese médico en concreto a partir del cual argumentar luego, no existirá posibilidad alguna de venta incremental porque difícilmente el delegado será capaz de captar la atención del médico, ni conseguirá que no se replantee la forma como prescribe habitualmente. Con las preguntas de beneficio la atención del médico se reorienta del problema a la solución, procurando conseguir que sea el propio médico quien verbalice las ventajas del valor del medicamento como solución en lugar de hacerlo el delegado. Si se consigue, es muy probable que este cliente sea luego un excelente embajador del producto en las sesiones clínicas y lo defienda ante el resto de los médicos.

La información que haya ido exponiendo el médico será de gran utilidad para identificar y cuantificar la mejor oportunidad de crecimiento de sus prescripciones y argumentarle estratégicamente en consecuencia. Permite por ejemplo plantearle iniciar el tratamiento en fases más precoces o más tardías de la patología, sustituir un determinado competidor para paliar una de sus deficiencias que preocupa a ese médico, complementar otros tratamientos, ampliar el rango de pacientes en que lo utiliza o prolongar la duración de los tratamientos que suela plantear. Si hay oportunidades de prescripción ya identificadas previamente, conviene recordarlas también durante la visita o en el cierre, y reforzarlas con las nuevas que hayan surgido ese día. Es muy importante que el mayor número posible de explicaciones del médico se anoten en el CRM al terminar la visita, para recordarlas al personalizar la elección de los mensajes de futuras visitas, y poder sumarizar periódicamente esta información para aportar valor también al PM al diseñar un plan de marketing con acciones orientadas al cliente y mucho más exitosas en incremento de ventas.

ARGUMENTACIÓN

Resulta improductivo hacer visitas en serie, sin personalizar los mensajes a los intereses o motivaciones concretas de cada médico, sino que hay que intentar seguir la secuencia Atención-Emoción-Recuerdo. Los seres humanos tomamos el 85% de las decisiones bajo criterios emocionales, principalmente por el deseo de beneficio o el miedo a perder, y luego las justificamos con motivos racionales. Si el delegado se limita a exponer los datos del producto de la literatura, se estará perdiendo un gran potencial de prescripción. Sin conocer en profundidad al médico será muy difícil producir profundas emociones optimistas y positivas que conecten con él y lo involucren en la reflexión sobre sus prescripciones, reduciendo sus temores e inquietudes. Será al argumentar el valor del producto tras esta emoción, cuando el médico lo asociará a los beneficios emocionales que obtiene al prescribirlo.

En prácticamente cada post de este blog insistimos en recordar que la capacidad de la memoria humana para retener información nueva es limitada, así que lo ideal es exponer en cada visita pocos argumentos, pero bien seleccionados. Hablar en exceso puede potenciar que surjan más objeciones a algún comentario. En la curva de introducción de cualquier producto innovador, los early adopters no superan el 15%, así que sólo a los médicos de perfil pionero e innovador les interesa desmarcarse de lo que hacen la mayoría de sus compañeros. A la gran mayoría de prescriptores les resultará convincente enmarcar el producto en el contexto del consenso social, exponiendo que loe prescribe la mayoría de sus compañeros de su entorno próximo. Si existen barreras que dificulten al médico la prescripción del medicamento, el delegado le recordará las formas más acertadas de sobrellevarlas o explorará con él formas de hacerlo. La fase de argumentación debe terminar siempre pidiendo feedback al médico sobre qué si le parecen convincentes los datos mostrados, y asegurarse de si le surgen dudas que pueda aprovechar para resolver. Si en este momento el médico expone una objeción, se puede rebatir con elegancia para evitar el enfrentamiento directo de tipo “a ver quién tiene más razón”, pero cada vez se recomienda más procurar redirigir la conversación hacia aquellos aspectos en los que el cliente considere las principales fortalezas de nuestro producto y que más pueden terminar de convencerle.

CIERRE

Una vez identificadas durante la vista en qué circunstancias o perfil de paciente existe la oportunidad más convincente para ese médico de conseguir nuevas recetas incrementales, y cuantificado cuanto puede representar en prescripciones, es el momento del cierre en la visita médica, pidiendo directamente que verbalice si el delegado puede contar con su compromiso de prescribir el producto a los próximos “n” pacientes que le lleguen con esas características. Se puede terminar con preguntas de implicación, que hagan referencia a cuánto tiempo necesita para poner esos tratamientos, o cómo puede colaborar el delegado en facilitarle que se acuerde o le permitan ponerlos. Si se trata de un médico que no ha sido prescriptor anteriormente, conviene empezar la relación con él proponiéndole un compromiso de tratamientos pequeño, a modo de prueba piloto en los primeros pacientes indicados.

Cuando no se puede conseguir que el médico se comprometa a mejorar sus prescripciones, hay que pedirle al menos si podrá reconsiderar su opinión en base a la información que le deja en un material promocional con nueva información. Si ya era prescriptor, pero no se han detectado oportunidades para una prescripción adicional, la visita puede terminar pidiéndole que mantenga su buena actitud hacia el producto.

Conclusión

Con este artículo queremos ayudar a los product managers de laboratorios sin un modelo de visita médica establecido, a ser conscientes de cómo debería desenvolverse una visita médica óptima e hipermegacompleta, en la que el médico concede al delegado tiempo suficiente como para establecer una conversación productiva, aunque muchas veces no sea así. Si se consigue aumentar la cooperación entre marketing y ventas y el product manager toma consciencia de su interesante rol en accionar el diseño de palancas para una visita médica más efectiva, posiblemente en lugar de darles apoyo elaborando materiales para dejar sobre la mesa (paso previo a ir la papelera) al terminar la visita, dedicará sus esfuerzos y recursos a que estos materiales sean interactivos y sirvan para abrir debate y conversaciones interesantes que hagan reflexionar al médico durante la visita. Las tablets han contribuido a aportar valor en este sentido, aunque tienen fans y detractores porque sus pantallas son ideales para el uso personal pero demasiado pequeñas para mostrar contenidos a varias personas a la vez. La desbordante creatividad de marketing seguro que salvará esta y muchos otros factores adversos si tienen claro el objetivo.

Las sinergias internas en enriquecer la visita médica harán mucho más fácil que cada delegado no se sienta “sólo ante el peligro” en los encuentros con sus clientes, sino que acuda a ellos tan arropado de argumentos y frases exitosas y dominando tanto cada fase del proceso de cerrar compromisos, que conseguir nuevas prescripciones será tan fácil como pescar en una piscifactoría.

 

La misión de Siltom Institute es ayudar a las empresas a alcanzar la excelencia comercial mediante la capacitación de su fuerza comercial y canales de prescriptores o distribuidores en la formación sobre sus productos y habilidades de venta. Para ello hemos desarrollado la meotodología SILTOM (Successful Intelligence Lasting in Top of Mind) a partir de la robusta base de los múltiples avances en la ciencia del aprendizaje, que consigue que los conocimientos se dominen, no se olviden con el paso del tiempo, y se apliquen con agilidad ante cada oportunidad de demostrar profesional. La implantamos de forma muy innovadora con gamificación neurodidáctica en las dinámicas del videojuego Trainapp.

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